多項選擇題
1. (2009年)乙公司是一家初創期的高科技企業。乙公司管理層正在實施企業特征分析，以便選擇合適的財務戰略。下列各項關于乙公司企業特征和財務戰略選擇的表述中，正確的有（　　）。
A、乙公司屬于經營風險較高的企業
B、乙公司適合風險投資者投資
C、乙公司適宜進行高負債籌資
D、乙公司不適宜派發股利


2. (2009年)下列各項關于企業資源計劃系統的發展方向的描述中。正確的有（　　）。
A、面向競爭者
B、面向客戶
C、面向管理層
D、面向供貨商


3. (2010年)甲公司為國內上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的有（　　）。
A、甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰略
B、乙移動通信公司所在國政府歷來對企業實施高稅收政策
C、甲公司在國內提供電信服務積累的經驗與技術有助于管理乙移動通信公司的業務
D、乙移動通信公司所在國的電信行業十年來發展迅速，移動通信業務過去十年增長了300倍


4. (2012年)企業在考慮融資成本時，可用來估計權益資本成本的包括（　　）。
A、資本資產定價模型
B、債務資本成本
C、加權平均資本成本
D、無風險利率


5. (2011年)下列各項關于經營風險與財務風險的搭配方式的表述中，正確的有（　　）。
A、高經營風險與高財務風險搭配通常因不符合風險投資者的期望而無法實現
B、高經營風險與低財務風險搭配是同時符合股東和債權人期望的現實搭配
C、低經營風險與高財務風險搭配是同時符合股東和債權人期望的現實搭配
D、經營風險與財務風險反向搭配是制定資本結構的一項戰略性原則


6. (2012年)甲企業為某國際時尚品牌做代工，公司的訂單，生產、發貨通過信息系統處理。該企業將信息系統交予外包公司進行開發并負責系統運行與維護，甲公司對信息系統外包進行控制，正確的做法是（　　）。
A、通過公開招標，擇優確定開發單位
B、與中標公司簽訂服務合同和保密協議
C、項目完成后，外包公司留下一人在甲企業，作為外包公司在甲企業的永久聯絡員
D、甲企業各部門提出開發需求和關鍵控制點


7. (2012年)乙公司是一家同時在境內外三地資本市場上市的煤業集團，其所有的產品均在國內銷售。乙公司成功收購了澳大利亞H公司，獲得H公司的控股權。H公司在澳大利亞擁有的煤炭資源為15億噸，并擁有澳大利亞最大的煤炭出口港．主要客戶為歐洲、美洲及澳大利亞本土的鋼鐵制造商和發電企業。根據上述信息，乙公司進行國際化經營的原因有（　　）。
A、尋求煤炭資源
B、尋求橫向一體，減少競爭壓力
C、尋求戰略性資產
D、尋求多元化成長機會


8. (2012年)下列各項中，內部審計部門的職能包括（　　）。
A、委任承擔公司年度財務報表審計的會計師事務所
B、評價企業是否遵守法律法規、合同以及內部政策
C、確保企業履行對外報告的義務
D、協助董事會和管理層評價收購計劃以及實施收購過程中的控制措施


簡答題
9. (2012年)資料(－)
建輝公司是－家民營科技型小企業，由張偉和李杰于2007年成立。由于張偉和李杰多年在電力行業工作，對農作物秸稈等生物質能源轉化和利用領域比較熟悉，準備進入這－領域。兩位年輕人用了－年時間做調研。進行戰略分析，結果如下。
2006年國家頒布了《可再生能源法》，2007年又頒布了《關于可再生能源的中長期發展戰略規劃》，為新能源產業發展奠定了法律框架。歐盟最早開展可再生能源生產，從法律制度、市場行為到組織都比較成熟。美國政府也提出新能源的發展戰略，要開辟－個完全不同于傳統工業領域的新領域。
中等發達國家有－個人均能源消耗的數量指標，即人均4噸標煤．而國內目前人均消耗2噸多標煤。2050年中國要達到中等發達國家的水平，靠目前的能源儲備是根本無法實現的．唯－的出路就是開發新能源。
現在農村能源消費結構與三四十年前相比，發生了根本性的變化。40年前，農村能源主要是秸稈，用它做飯和取暖。改革開放30多年來．農村開始燒煤、燒氣、用電。上述情況帶來兩個問題：－是農村人對煤、氣、電等能源需求量迅猛增長；二是秸稈隨地亂扔．或者就地燒掉，造成新的環境污染。
用秸稈作為再生能源的技術在國內已經開始采用。主要使用者是國家電網、發電集團等。這些企業直接從國外引進技術，其基本工藝就是“固化壓縮成型”。但是。直接運用國外技術存在很大問題：其－，秸稈資源的多樣性、季節性強、分散、單位體積熱值低等自然性狀特征。難以滿足“工廠式”的集中加工方式對其穩定、連續、規模化等工業化生產的要求；其二．原狀秸稈收集難、運輸難、儲存難，物流成本高，安全隱患大，這是世界性的難題。相對于發達國家大規模、高度專業化和機械化的農業經營模式，國內至今仍是小農經濟為主的農業經營模式使得上述問題更為突出。
兩位年輕人認識到，如果要進入農作物秸稈等生物質能源轉化和利用領域，就必須開發適應國情的新技術和新設備。
資料(二)
經過調研和分析，張偉和李杰決定進入這－領域。原因如下：
(1)這是－個朝陽產業，進入這個領域的企業不多，規模很小，競爭不太激烈。
(2)這－產業正處于高速發展時期。受到政府政策的大力支持。
(3)兩人都在傳統能源行業工作過，對這－領域相對比較熟悉。
(4)這是創業者想成就－番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。
建輝公司創業方向確定之后，首先是制定研究開發計劃。
(1)明確研究開發方向。確定了就地固化加工生物質，研究小型、可移動、粉碎、成型－體機的技術思路。
(2)為研發業務尋求財力支持。研究開發新產品，投人大，周期長，眼前掙不到錢。所以公司還必須有－個掙錢的業務，以支持新能源業務的開發。
(3)獲得政府支持。作為創業的中小企業應該尋求政府政策與資金的支持。建輝公司在研發過程中獲得過至少3項政府項目基金的支持。
(4)落實示范基地。企業創業應該有根據地。根據專家建議，建輝公司將示范基地建在首都的－個生態涵養區。
資料(三)
建輝公司研發團隊設定研究目標，并分階段付諸實施。研發團隊堅持在試驗現場進行科研攻關，終于成功研制出創新性的生物質粉碎成型－體機，獲得發明專利授權，并被認定為國內自主創新產品，建輝公司也被認定為國家級高新技術企業。
建輝公司面臨著商業模式的選擇：是成為小型秸稈固化壓縮成型設備供應商，還是成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應商。公司處于兩難境地。
如果成為秸稈固化壓縮成型設備供應商，因為是自主開發的新技術，還需要不斷改進產品，很難保證產品上市后－定有銷路。而且，作為－個小企業，－旦產品被仿制，公司沒有資金和精力去打官司。建輝公司也知悉－些同行業企業為了盡早盈利，在產品不成熟的情況下，向農戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產品也很不信任。
如果成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應商，公司又可能面臨農民提高秸稈價格的可能性。國內－些秸稈發電廠都有這樣的經歷，在秸稈沒有人要時，農民把它當成廢物扔掉；而當發電廠要收購秸稈，農民就開始討價還價；當發電廠急需時，秸稈就漲價，甚至被囤積不賣。如果遇到這種情況，建輝公司很難繼續生存和發展。另外，建輝公司也擔心如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，作為－家缺乏資金的新公司，將無法運營下去。
如何解決這些問題，建輝公司正在進行新的探索和嘗試。
要求：簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。

10. (2009年)人和實業集團股份有限公司(以下簡稱“人和公司”)是－家在國內上市的大型多元化投資公司。人和公司實力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產代理有限公司(以下簡稱“人生公司”)是全國最大的連鎖經營地產代理中介機構。
人生公司在每個省分別設立分公司，統管該省內各支公司的業務。各省分公司經營管理相對獨立，管理層擁有較大的決策自主權力。各省分公司每年將全省利潤的30％上交人生公司總部，以換取在省內獨家使用人生品牌的權利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓等支援服務，余下的70％利潤由省分公司的管理層享有。
人生公司地產代理中介傭金的年收入為全國第－，代理人數量及營業點數量也是全國第－。
除個人消費者的地產買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業地產投資機構客戶群。與個人消費者相比，投資機構客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對人生公司所提供的全國性中介服務，以及代理人員的個人素質均有嚴格的要求，這是普通地產代理公司很難滿足的。人生公司對投資機構客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對投資機構客戶的收費總額約占人生公司傭金年收入的30％，但其產生的利潤占人生公司的利潤卻高達60％以上。通常，人生公司各省分公司均會相互推介投資機構客戶。
隨著國家西部開發戰略的實施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產業方面發展迅速，使甲市成為新興發展的龍頭城市。由于全國的房地產業務正處于行業周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產市場高速發展。全國各省的地產投資機構亦紛紛涌入甲市收購該市的房地產。
人生公司的收入是業內的全國第－，但其主要業務和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經濟發達省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數及營業點數量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當地人創設，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關系，而且收費較低，但服務質量遠低于人生公司。
人生公司A省分公司為十年前由現在的管理人員共同設立。十年來A省分公司的業務量穩定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業務量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數人員在未來三至五年間將會陸續退休。
人和公司給人生公司制定的企業目標是保持市場領先地位。為了達到目標，人生公司管理層預計公司收入的年增長率必須維持在20％以上。由于各主要省市的業務增長率已處于較低水平，人生公司管理層認為A省特別是甲市將是能否達標的－個重要決定因素。
另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續收到主要投資機構客戶對人生．公司A省分公司的服務投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔心各自的機構客戶的地產業務正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤。
基于A省的戰略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業務情況及未來發展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關的業務發展戰略。
要求：利用SWOT分析的結果，簡要分析甲市的產業發展對人生公司全國業務經營的影響，以及由此產生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。