3.多元化戰略——新產品和新市場

　　多元化指企業進入與現有產品和市場不同的領域。企業從擅長的領域退出可能需要進行激烈的思想斗爭。但是安索夫認為"在任何經營環境中，沒有一家企業可以認為自身能夠不受產品過時和需求枯竭的影響。"這個觀點得到了許多人的認同。由于戰略變化是如此迅速，企業必須持續地調查市場環境尋找多元化的機會。

　　當現有產品或市場不存在期望的增長空間時(例如受到地理條件限制、市場規模有限或競爭太過激烈)，企業經常會考慮多元化戰略。但是，有些人認為多元化從本質上來說是一個消極的戰略。多元化總是在逃避某些問題。它表明企業只是對整個企業所發生的不良事件作出反應。不管怎樣，多元化已經成為日益常見的經營戰略，采用多元化戰略有下列三大原因:

　　①在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明。當前行業令人不滿，原因可能是產品衰退而導致回報率低，或同一領域中的技術創新機會很少，或行業缺少靈活性。例如，企業不可避免地依賴單個顧客或單條生產線。

　　②企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。企業是喜歡將多余的資金投入業務以外的領域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產生的內部靈活性與多元化產生的外部靈活性之間達成平衡)。

　　③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利明。廣義上，多元化有兩種:相關多元化和非相關多元化。

　　(1)相關多元化。相關多元化也稱同心多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和營銷技能優勢來獲取融合優勢，即兩種業務同時經營的盈利能力大于各自經營不同業務時的盈利能力之和。相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰略。

　　(2)非相關多元化。非相關多元化也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業不相關的產業的戰略。如果企業當前產業缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或服務，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰略。采用非相關多元化戰略的主要目標不是利用產品、技術營銷等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

　　企業集團多元化是一項重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級表現。企業決定采用企業集團多元化可能有以下幾個原因:①企業希望尋找高利潤的市場機會;②現有產品和市場存在缺陷;③企業的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業集團多元化;④從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處;⑤可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業不能從現有產品和市場以外獲得發展(⑥能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金;⑦管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業集團多元化。

　　企業集團多元化具有如下優點:

　　①分散風險。當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護。

　　②獲得高利潤機會。購買方通過購買同行業中比其自身擁有更佳經濟特.征的企業來提高自身的盈利性和靈活性。

　　③從現有的業務中撤離。

　　④能更容易地從資本市場中獲得融資。

　　⑤在企業無法增長的情況下找到新的增長點。

　　⑥運用盈余資金。

　　⑦利用未被充分利用的資源。

　　⑧獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。

　　⑨運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。

　　同時，企業集團多元化具有如下缺點:

　　①如果企業進入一個具有低市盈率的成長型行業中，其股東收益會被稀釋。

　　②企業集團式收購不會給股東帶來額外的利益。因為不產生協同效應，所以，與投資于控股企業相比，個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益。

　　③企業集團式企業中缺乏共同的身份和目的。企業集團式企業要取得成功，各種負責聯合經營的總部必須擁有優秀的管理能力和財務能力。

　　④某項業務的失敗會將其他業務拖下水，因為它會耗盡資源。

　　⑤對股東來說這不是一個好辦法。股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風險，不需要管理層越坦代店。

　　一般認為，相關多元化的風險比非相關多元化稍微低一些。企業作出了一些新的嘗試，但是仍然在其自身所限定的行業中，并因此能運用自身的經驗。通過技能和資源的分享與交流，相關多元化提供了獲取協同效應的可能性。

　　(二)穩定型戰略

　　穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略有利于降低企業實施新戰略的經營風險，減少資掘重新配置的成本，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，井有助于防止企業過快發展。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有如下三種:暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略。

　　1.暫停戰略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰略。暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。

　　2.無變戰略是指不實行任何新舉動的戰略。元變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業。

　　3.維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。很多情況下，當企業面臨不利的外部環境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用(如研發費用、廣告費和維修費)等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰略只是一種度過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。

　　總的來說，穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施則存在較大風險。這些風險主要包括:①穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定;②穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力。

　　(三)收縮型戰略

　　收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略。采取收縮型戰略一般是因為企業的部分產品或所有產品處于競爭劣勢，以至于銷售額下降、出現虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，用以抵御外部環境壓力，保存企業實力，等待有利時機。收縮型戰略的目標側重于改善企業的現金流量，因此，一般都采用嚴格控制各項費用等方式渡過危機。收縮型戰略也是一種帶有過搜性質的臨時戰略。按照實現收縮目標的途徑，可將收縮型戰略劃分為三種類型:扭轉戰略、剝離戰略和清算戰略。

　　1.扭轉戰略是指企業采取縮小產銷規模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰略。實施扭轉戰略，對企業進行"瘦身'\有利于企業整合資源，改進內部工作效率，加強獨特競爭能力，是一種"以退為進"的戰略。

　　2.剝離戰略是指企業出售或停止經營下屬經營單位(如部分企業或子企業)的戰略。實施剝離戰略的目的是使企業擺脫那些缺乏競爭優勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業其他活動不相適應的業務，以此來優化資源配置，使企業將精力集中于優勢領域。在某些情況下，企業也通過實施剝離戰略，為戰略性收購或投資籌集資金。剝離戰略適用于以下一些情形:①企業已經采取了扭轉戰略而未見成效;②某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業現有能力;③某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個企業的業績;④企業急需資金;⑤該業務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業其他業務難以融合。

　　但是，退出壁壘可能導致企業難以從產品市場中退出或需付出代價才能從市場中退出:①成本方面的壁壘包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金以及資產難以出售;②市場方面的考慮可能會使企業推遲退出市場的時間。企業可能虧本銷售某樣產品以股引顧客購買其他產品，這樣做可能會提高企業的市場覆蓋率;③由于企業已經在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當地運用沉沒成本理念;④心理方面。管理者不愿意承認失敗，而且想避免退出市場產生的尷尬。

　　3.清算戰略是指將企業的全部資產出售，從而停止經營的戰略。全清算戰略是承認經營失敗的戰略，通常是在實行其他戰略全部不成功時的被迫選擇。盡管所有管理者都不希望進行清算，但及時清算可能要比繼續經營，以致巨額虧損更為有利的-種選擇。清算能夠有序地將企業資產最大限度地變現，并且股東能夠主動參與決策，因而較破產更為有利。

　　成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略是最基本的企業總體戰略。這些戰略不僅可以單獨使用，也可以組合使用。對于很多大型企業來說，一般都擁有多個業務單位，這些業務單位面臨的外部環境和所需的內部條件都不盡相同，完全可能因地制宜、因時制宜地采用不同的總體戰略。

　　二、業務單位戰略的選擇

　　業務單位戰略，也稱競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法，

　　企業在市場競爭中獲得競爭優勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的一般戰略。一般戰略思想源于波特(1980)。波特認為企業有三種一般戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，如圖4-3所示。這是企業可以使用的最高戰略，當企業對一般戰略作出選擇，這個戰略應適用于企業所有活動，而不僅僅適用于市場營銷的活動。波特(1980)提出，企業只需要選擇三種戰略中的一種。如果企業選擇了超過一種的一般戰略，那么企業就很難冒尖，因為這會造成企業集中化、成本領先或差異化方面都沒有特別的優勢。下文將依此討論波特的這三種一般戰略。此外，競爭戰略能有效地抗衡“五力模型”中所事倍功半的行業力量。它們可以被應用到市場中廣義或狹義領域，這部分將在以下章節中討論。

圖4—3 競爭戰略示意圖

　　競爭壓力會隨著市場的發展而增加。一旦進入了成熟期，就只有兩個競爭戰略會產生競爭優勢(如圖4-3所示)：

　　1.低成本。采用該戰略的企業能更好地承受縮水的利潤，這樣當競爭對于從市場中消失時，企業可以留在行業中擔當行業的領頭羊，并比供應商和購買者具有更強的實力。

　　2.差異化戰略。 差異化戰略。一家具有較高優勢的供應商企業出現在市場時，可以

　　通過避免直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。