四、戰略變革的現實
(一)變革模式的支持者
變革模式的支持者認為個人或團體領導的變革很重要。這個過程分為:
步驟一:高級管理層是變革的戰略家并決定應該做什么。需要極力擁護戰略高端的變革。而這只有在高級管理層認為需要變革的時候才會發生。這個角色需要對將要進行的變革有一個清晰的了解。
步驟二:指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用:
(1)如果變革激化了代理人和企業中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人 (2)審議和監控變革的進程 (3)簽署和批準變革，并保證將它們公開。
步驟三:變革代理人必須贏得關鍵部門管理層的支持，因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執行這些變革。變革的支持者應當提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據。
步驟四:變革代理人讓管理層立即行動起來，并給予后者必要的支持。管理層保證變革的實際執行。如果變革涉及到客戶關注的一種新方法，工人就應當負責確保這一變革過程的有效性。
應該認識到，成功的變革不僅僅來自上述內容。中級和低級的管理人員是變革的接受者，是由他們來執行新的方法。然而，他們本身也是變革代理人，有著各自的責任領域。他們必須保證某個部分的變革過程的成功實施。
(二)抵制變革變革可能會對人們的境遇甚至下列領域的健康產生重要的影響 :
1.生理變化。這是由工作模式、工作地點的變化造成的。
2.環境變化。住新房子、建立新的關系、按照新的規則工作，這種新規則包括學習新的工作方式等。
3.心理變化:(1)迷失方向，例如，當變革涉及到設定一種新的角色或者新的關系時; (2)不確定性可能導致無安全感，尤其是變革涉及工作或者快速的環境適應性，一個短期學習曲線可能導致感覺能力有限 (3)無力。如果觀察到外力或者代理反對個人是無力的，變革就會受到威脅。
基于上述的不同因素，變革會面臨如下障礙:
1.文化障礙。結構慣性是企業確保一貫性和質量的累積效果。這些都是變革的障礙。例如，系統程序選出某些人，晉升程序有規則地獎勵某些
人。當變革和團隊或部門的規范不→致之時，或使某些專業人士或技術團隊的技能和專業能力弱化甚至冗余之時，團體慣性就可能阻礙變革。
2.私人障礙。除了文化障礙主外，也有一些影響個人的障礙，導致他們認為變革是二種威脅，例如:(1)習慣，因為工作的習慣是很難改變的，新的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅;(2)變革對個人收入的影響可能相當大;(3)對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣，因為他們缺乏自信去迎接新的挑戰;(4)選擇性的信息處理導致員工去選擇應當昕什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。
(三)克服變革的阻力
在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面:變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。
1.變革的節奏。變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題，提供保證并進行管制。如果得到個人的關注和支持，將降低對于變革的計劃和立即實施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進的就會導致→種撤退反應，從而被看作是一種威脅，并可能在變革被合并后表現出來，如怨恨感增強。
2.變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，如果可能的話，應當積極鼓勵個人接受這些變革。
鼓勵沖突領域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉為地下，變成謠言并轉化為敵對狀態。
此外，通知員工也不容忽視。管理層應告知員工變革的原因、變革的預期結果和可能的后果。這些信息應當是合理的、明確的、一貫的和現實的，不要發布錯誤的信息。在變革過程中，要讓員工確信他們的態度和行為需要變革。必須克服反對，不過也可讓員工積極支持變革。如果有關員工認為存在一個真實的問題，將會對企業和他們自身產生威脅，那么解決方案應當是合理的，并且能夠保證他們具有學習能力和實施計劃的能力和資源。甚至有可能通過注入競爭因素或者僅僅是提供獎勵和激勵來強調挑戰和機遇讓人們感到興奮。
面對變革，管理層為員工提供針對新技能和系統應用的學習課程可減少地們對變革的抵制情緒。這是因為只有很少數人能夠真正從宏觀角度看待變革。
最后，鼓勵個人參與。因為咨詢或參與的程度有可能依賴于管理層對于競爭和工作動力的可信度的態度。
3.變革的范圍。應當認真審閱變革的范圍。大轉變會帶來巨大的不安全感和較多的剌激。可以考慮隱藏的變化，例如，技術的改變可能需要改變工作方式，反之可能導致工作團體的破裂。管理層必須了解其員工的各個方面，從而了解變革可能面臨的抵制因素。
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