三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如果用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)
39、 乙公司是一家生產特種鋼的制造型企業。該企業生產的特種鋼主要用于深海石油鉆井平臺、軍事用途、精密機床等，對質量要求極高。其主要原材料鐵礦石的純度直接影響特種鋼的質量。
盡管目前鋼鐵行業受宏觀經濟形勢低迷的影響，每噸鋼材的純利僅能買一瓶礦泉水，但是特種鋼因其具有高技術特征，因此具有高附加值。
有鑒于此，乙公司打算盡快采取切實可行的措施確保原材料的供應。乙公司自己沒有相關從事鐵礦山開采和管理的人員，而且因剛從德國引進一條先進生產線導致目前現金流偏緊，同時乙公司資產負債率已達借款銀行規定的上限。
要求：根據上述案例給定信息回答下列問題：
(1)乙公司欲實施的確保高質量原材料供應總體戰略的具體類型。
(2)針對(1)確定的總體發展戰略，乙公司最可能采用的實施途徑是什么，請簡要說明理由。
(3)針對(2)確定的戰略實施途徑，請列出采用該途徑的常見動因，并指明案例中乙公司采用該戰略實施途徑的具體動因。

40、 富華貿易有限公司是一家主營外貿的企業，與天海貨運建立長期合作，對外出口主要以海運為主。富華貿易有限公司目前采取如下具體措施規避風險：
(1)為防止進口商拖欠貨款，富華貿易公司向中信購買了相應保險，一單出口交易一個保單。
(2)在過去五年，發生過貨物在海運過程中遭遇惡劣天氣損毀的情況，使富華公司蒙受較大損失，為此，富華貿易也進行了投保。
(3)為避免因進口商造成的壞賬導致無法按時支付供應商貨款、支付工資及繳稅，富華貿易向銀行申請了可循環使用的信用透支額度。
(4)目前人民幣對美元日趨堅挺，為避免由此可能引發的結匯風險，富華和銀行簽訂的遠期外匯買賣協議。要求：
(1)請分別指出富華貿易公司面臨的風險類型，并簡要說明理由。
(2)請分別指出針對上述面臨的風險類型，富華貿易公司采取的風險應對策略類型。
41、 摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的l2%。
10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔l0年便開創一個新的工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。
但是這樣一家有著顯赫歷史的企業，在2003年手機品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。
資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2～3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。
資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。
資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。
另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。
摩托羅拉資深副總裁吉爾奠曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”
要求：
(1)簡述產品開發戰略的適宜情形以及實施該戰略的主要原因；(2)簡述企業文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；
(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用范圍；
(5)簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；
(6)簡述組織的戰略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成原因。

42、 乙公司是一家食品制造企業，最初只生產方便面。該公司通過方便面這一產品贏得了消費者信賴，建立起良好商譽和較為完善的分銷渠道。在此基礎上，乙公司又推出了大米餅、膨化食品、餅干等食品，此外還有相關非碳酸飲料。為了確保食品原材料的安全及質量上的達標，乙公司與振華淀粉廠簽訂合作協議，為其優先提供符合其特定要求的原材料。為此兩家企業內部建立了EDl系統。乙公司在開始生產方便面時采用職能制組織結構。
要求：
(1)請指出案例中乙公司所采用的公司總體戰略及相應的實施途徑。
(2)隨著乙公司業務發展，在職能制組織結構之后，乙公司最有可能采用的組織結構類型是什么，并指出該類組織結構類型的優缺點。