(3)資格標準的適應性和可操作性不強。 
　　資格標準由專業能力、經驗和成果(或者說貢獻)三部份組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現，而不是能力的象征。
　　在任職資格等級標準的建立過程中，經常犯的錯誤有兩個。第一，標準界定的不明確。一般來說，經驗與成果是顯性的，不同資格等級所要求的經驗與成果相對容易界定，參與任職資格等級評定的評委可以比較容易評定申請者是否達到資格等級的要求。而專業能力則不同，專業能力是指從事某一特定職業內的工作或任務所需要的能力，其范圍要比一般能力更為廣，專業能力應包含知識、技能、情意、態度四方面之領域。其中，知識和態度也是顯性的，其標準和評定也相對容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級標準的時候，往往將技能定義得非常籠統。比如，某公司將二級工程師必須具備的系統維護能力定義為：具備公司一種以上產品的獨立維護能力。這種定義會為將來的資格評定判斷工作帶來不便。第二，標準脫離企業實際情況。有些企業在建立任職資格等級標準的過程中照搬一些行業領先企業或者規模比較大的企業的資格等級標準，沒有根據自己的實際情況進行“二次開發”，結果造成資格標準完全脫離企業實際情況，帶來的結果就是在資格評定過程中，發現大多數員工達不到標準，只好放棄資格評定工作，半途而廢。
　　(4)任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持。
　　任職資格管理體系與員工的職業生涯發展規劃是緊密聯系在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業發展的不同階段。處在不同發展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。哈維茨(Hurwiez)創立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為行動;如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。企業必須設計系統的激勵機制來引導員工朝企業所期望的方向去努力和發展，達到“激勵相容”。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。
　　這方面的問題主要體現在以下幾方面：第一，不同任職資格等級的物質激勵差異不明顯，沒有做到及時激勵，資格等級上升了，薪資水平并沒有及時增長，往往等到年終加薪時再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級之間薪資沒什么差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。第二，由于種種原因，權利等非物質激勵手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業通道的吸引力下降，員工的職業發展道路被扭曲。第三，激勵政策的透明度有待加強，適當的透明可以減少員工不必要的猜測，從而增加專業通道的吸引力。第四，激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。激勵體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個方面，而且往往還不是最重要的方面，《華為基本法》中提到：華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益;其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵體系必須依據不同的激勵對象來進行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需求。
　　問題對策 
　　首先，系統的規劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。要做到系統規劃，就必須從企業的戰略開始，任職資格管理體系是為了實現企業的戰略目標。根據美國康奈爾大學斯奈爾教授的核心能力---核心人才模型。首先由企業戰略得出企業應該具備的核心競爭能力是什么,再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力資源的特點是什么，最后推導出企業要實現戰略目標必須具備的核心人才是什么。這個步驟是系統規劃的關鍵，明確了企業的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。
　　其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎。前文提到，分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。在此基礎上，可先結合實際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，以保證職位分類分層的適應性。這樣做的好處是可以打破部門界限,統一人才分類標準。職位族劃分完畢之后，緊接著要進行不同職位層次的定義，定義中應該包括以下幾個方面：應負責任，解決問題的難度、復雜度、熟練程度和領域，在本專業領域內的影響力，對流程優化和體系變革所起的作用，所要求的知識、技能。
　　再次，切合企業實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系能夠成功的關鍵。任職資格等級標準包含三大模塊：專業能力、經驗和成果。前文提到，經驗、成果以及專業能力中的知識和態度是顯性的，比較容易界定。難于界定的是專業技能和情意兩個要素隱性要素。對此，可以采取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因為技能主要體現在行為過程中，而行為是顯性的，評定者可以通過關鍵事件記錄法來考查被評者是否達到了要求。當然，這就要求任職資格評定工作要貫穿于員工的職業發展管理始終，不斷的進行關鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。通過這種方式，可以建立切合實際的、有效的任職資格等級標準。
　　最后，有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。建立任職資格管理體系的目標是為了實現企業戰略，為了員工和企業的共同發展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發展提供了“看得見”的階梯，然而，如果沒有相應的激勵體系做支撐，員工就不會沿著階梯而進行努力，企業的任職資格管理體系最終稱為了一個“擺設”。因此，有效的激勵體系對于保障任職資格管理體系的成功是必要的。對于不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設計不同的激勵模式。多種激勵模式的組合便構成企業的全面報酬策略。全面報酬由包括經濟報酬和非經濟報酬兩大系統在內的四部分所組成。經濟報酬系統由作為直接經濟報酬的薪酬和作為間接經濟報酬的福利兩部分所組成，非經濟報酬系統包括工作特征和工作環境兩部分。這種方式在IBM取得了成功，在評價全面報酬策略時，IBM公司企業系統、個人系統、軟件及技術集團負責薪酬的主管里其特博士說：“盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們仍然能吸引到真正優秀的人才。我們必須繼續努力，提供富有挑戰性的工作、自我管理、以及人們可以發揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數字上顯現出來。”
　　任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對于實現企業戰略目標，實現企業與個人的共同發展有著重要的意義。德魯克認為，管理首先在于行，而不在于知。在實踐的基礎上，本文重點分析總結了任職資格管理體系建立過程中出現的一些問題，進而提出了自己的對策。其中，系統的規劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎，切合企業實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系成功的關鍵，有效的激勵體系是任職資格管理體系成功的保證。

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