大家都聽說過固定資產(chǎn)盤點吧，那人才為什么也要盤點呢？對于有多年工作經(jīng)驗的HR們來說并不陌生，做好人才盤點工作的具體原因，并不是所有的HR都了解的，人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程，盤點公司有些什么層次的人才，哪些層次的人才是稀缺的，接下來需要補充什么樣的人才，哪些崗位需要優(yōu)化。在這個過程中，針對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、 關(guān)鍵崗位的招聘、以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，讓高質(zhì)量人才浮出水面。
一、人才盤點的作用
二、人才盤點的內(nèi)容
三、人才盤點的操作模式
1、傳統(tǒng)的操作模式：關(guān)門盤點。只有高層與HR親自參與，依賴于外部評價工具，以人力資源為主導(dǎo)，僅限幾個人知道的機密，盤點僅覆蓋關(guān)鍵管理崗位，單模塊操作，無法直接與人力資源其他幾個模塊相關(guān)聯(lián)。
2、新型操作模式：從CEO到基層經(jīng)理都參與，依賴于他們的評價結(jié)果，業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，在一定范圍內(nèi)公開討論對管理者的評價、任用，逐步覆蓋全員，與人力資源其他模塊緊密銜接，是每年的固定項目。
四、人才盤點的誤區(qū)
1、為了盤點而盤點：人才盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤，并在年度工作計劃中落實，這樣才有意義；
2、高層對人才盤點不夠支持：如果僅僅是人力資源部負責(zé)，高層對此不關(guān)注或不重視，這樣盤點的價值也會大打折扣；
3、人才盤點就是開會討論：幾個經(jīng)營決策層或高層管理在一起開個會，憑感覺對每個人進行討論，并依據(jù)討論結(jié)果進行決策，這種沒有工具、沒有數(shù)據(jù)的盤點是不科學(xué)、不客觀的；
4、人力資源部閉門造車：把業(yè)務(wù)部門排除在外，人才盤點對業(yè)務(wù)的支撐度不夠；
5、開放度不夠：科學(xué)客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，不把它視為機密話題，人才盤點才能夠取得成功；
6、對盤點的結(jié)果不跟蹤：對盤點結(jié)果及時跟蹤，并按照計劃嚴格執(zhí)行才能讓通過盤點所形成的結(jié)果落到實處。
五、什么時候需要進行人才盤點？
六、人才盤點盤什么？
1、盤點公司現(xiàn)狀：公司處于什么階段？公司的目標是什么？實現(xiàn)這些目標需要多少人？都需要什么樣的人？目前有哪些崗位的需求？每個崗位的編制是多少？這些人應(yīng)該怎么培育？怎么使用才能發(fā)揮最大價值？公司的工作氛圍怎樣？員工的滿意度，敬業(yè)度怎樣？怎么才能把他們長久的留下來？
2、盤點發(fā)展方向：公司目前的生存方向是什么？未來的發(fā)展方向是什么？這些人員的發(fā)展與公司發(fā)展是否一致？如何充分調(diào)動高潛力的人員能力？
3、盤點業(yè)績情況：公司目前的業(yè)務(wù)流程是否與發(fā)展目標是一致的？目前的人員能否滿足目前的需求？
4、盤點公司流程：目前的業(yè)務(wù)流程怎樣？是否與發(fā)展目標一致？目前業(yè)務(wù)流程下的組織架構(gòu)怎樣？能否滿足目前的業(yè)務(wù)需求？
七、人才盤點的基本流程
1、分析組織現(xiàn)狀：公司目前屬于什么情況，存在哪些不足？是否有必要進行人才盤點？
2、開展人才盤點：根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展進行內(nèi)部調(diào)整，結(jié)合以前的績效情況對關(guān)鍵人才、關(guān)鍵崗位進行測評，盤點現(xiàn)有人員的能力及潛力；
3、召開人才盤點會議：高層、各個層面的負責(zé)人，圍繞公司經(jīng)營狀況與未來發(fā)展的方向進行討論，明確滿足公司需要的各個層面的人才標準；
4、擬定盤點后的行動計劃：制定6-12個月的行動計劃。
選人：任職資格、招聘需求、培訓(xùn)需求、招聘機制、淘汰機制。
育人：培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)機制、職業(yè)規(guī)劃。
用人：配置需求、調(diào)崗機制、績效目標、績效機制。
留人：激勵預(yù)算、選拔機制、關(guān)懷機制、薪酬機制、福利機制。
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