大家都聽說過固定資產(chǎn)盤點吧,那人才為什么也要盤點呢?對于有多年工作經(jīng)驗的HR們來說并不陌生,做好人才盤點工作的具體原因,并不是所有的HR都了解的,人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程,盤點公司有些什么層次的人才,哪些層次的人才是稀缺的,接下來需要補充什么樣的人才,哪些崗位需要優(yōu)化。在這個過程中,針對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、 關(guān)鍵崗位的招聘、以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論,并制定詳細的組織行動計劃,確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才,讓高質(zhì)量人才浮出水面。
一、人才盤點的作用
二、人才盤點的內(nèi)容
三、人才盤點的操作模式
1、傳統(tǒng)的操作模式:關(guān)門盤點。只有高層與HR親自參與,依賴于外部評價工具,以人力資源為主導(dǎo),僅限幾個人知道的機密,盤點僅覆蓋關(guān)鍵管理崗位,單模塊操作,無法直接與人力資源其他幾個模塊相關(guān)聯(lián)。
2、新型操作模式:從CEO到基層經(jīng)理都參與,依賴于他們的評價結(jié)果,業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo),在一定范圍內(nèi)公開討論對管理者的評價、任用,逐步覆蓋全員,與人力資源其他模塊緊密銜接,是每年的固定項目。
四、人才盤點的誤區(qū)
1、為了盤點而盤點:人才盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤,并在年度工作計劃中落實,這樣才有意義;
2、高層對人才盤點不夠支持:如果僅僅是人力資源部負責(zé),高層對此不關(guān)注或不重視,這樣盤點的價值也會大打折扣;
3、人才盤點就是開會討論:幾個經(jīng)營決策層或高層管理在一起開個會,憑感覺對每個人進行討論,并依據(jù)討論結(jié)果進行決策,這種沒有工具、沒有數(shù)據(jù)的盤點是不科學(xué)、不客觀的;
4、人力資源部閉門造車:把業(yè)務(wù)部門排除在外,人才盤點對業(yè)務(wù)的支撐度不夠;
5、開放度不夠:科學(xué)客觀地對人進行評價,真實表達自己的想法,認真傾聽他人的觀點,不把它視為機密話題,人才盤點才能夠取得成功;
6、對盤點的結(jié)果不跟蹤:對盤點結(jié)果及時跟蹤,并按照計劃嚴格執(zhí)行才能讓通過盤點所形成的結(jié)果落到實處。
五、什么時候需要進行人才盤點?
六、人才盤點盤什么?
1、盤點公司現(xiàn)狀:公司處于什么階段?公司的目標是什么?實現(xiàn)這些目標需要多少人?都需要什么樣的人?目前有哪些崗位的需求?每個崗位的編制是多少?這些人應(yīng)該怎么培育?怎么使用才能發(fā)揮最大價值?公司的工作氛圍怎樣?員工的滿意度,敬業(yè)度怎樣?怎么才能把他們長久的留下來?
2、盤點發(fā)展方向:公司目前的生存方向是什么?未來的發(fā)展方向是什么?這些人員的發(fā)展與公司發(fā)展是否一致?如何充分調(diào)動高潛力的人員能力?
3、盤點業(yè)績情況:公司目前的業(yè)務(wù)流程是否與發(fā)展目標是一致的?目前的人員能否滿足目前的需求?
4、盤點公司流程:目前的業(yè)務(wù)流程怎樣?是否與發(fā)展目標一致?目前業(yè)務(wù)流程下的組織架構(gòu)怎樣?能否滿足目前的業(yè)務(wù)需求?
七、人才盤點的基本流程
1、分析組織現(xiàn)狀:公司目前屬于什么情況,存在哪些不足?是否有必要進行人才盤點?
2、開展人才盤點:根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展進行內(nèi)部調(diào)整,結(jié)合以前的績效情況對關(guān)鍵人才、關(guān)鍵崗位進行測評,盤點現(xiàn)有人員的能力及潛力;
3、召開人才盤點會議:高層、各個層面的負責(zé)人,圍繞公司經(jīng)營狀況與未來發(fā)展的方向進行討論,明確滿足公司需要的各個層面的人才標準;
4、擬定盤點后的行動計劃:制定6-12個月的行動計劃。
選人:任職資格、招聘需求、培訓(xùn)需求、招聘機制、淘汰機制。
育人:培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)機制、職業(yè)規(guī)劃。
用人:配置需求、調(diào)崗機制、績效目標、績效機制。
留人:激勵預(yù)算、選拔機制、關(guān)懷機制、薪酬機制、福利機制。
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