在當今市場經濟飛速發展的形勢下，企業之間的實力競爭日益加劇，人才競爭尤為激烈。企業間的競爭實際上是人才的競爭，企業間的人才之戰硝煙滾滾。人才的跳槽、辭退、高薪招聘、高待遇也成為了社會關注的熱點話題。 
　　如何留住人才對各企業來講是一個十分重要的管理課題。導致企業人才流失的因素很多，有外部環境的誘惑，也有內部環境的影響。有的企業可能因為藝術地使用了好辦法，恰當地使用了合適的人才，而較好地促進了企業的良性發展。但更多的企業，卻常常因為沒有處理好人才管理工作而給企業的發展帶來不利因素。作為一個期望長期、持續、健康、穩定發展的企業來講，如何處理好人才管理工作呢？
　　一、 把好人才的留用（流入）關
　　招聘人才，實質上就是企業外部的人才流進入企業的第一道關口。這一道關口是否把好，即能否留用合適的人才，不僅關系到留用的人自身，而且還會影響到其他人才是否能留住。企業在招聘人才時，尤其要注重以下四個方面的因素：
　　1.定位要準確。一流的企業需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才，招聘時定位要適度，不宜把人才要求定位得脫離企業實際。這種企業實際一方面是現實的實力、管理水平，另一方面是企業的發展潛力。
　　2.同步性。人才的潛力、發展空間與他的悟性、學習能力是緊密相關的，而且人與人是不一樣的。招聘人才時要考慮人才的潛力、個人發展空間是否能與企業發展的步伐相同步，能夠與企業發展趨于同步增長的人，才有長期留下來的可能性，個人超前于企業太多或個人滯后于企業都會留下人才難以長期留下來的隱患。
　　3.企業應該具有人才的“準確留用率”的觀念，并重視與提高人才試用期的人才“準確留用率”。如果招聘的人才在試用期間、試用期滿時全沒能留用，留用的人才未達到預期服務期就提前離職，或者留用的不是企業發展與崗位需求最適合的人員，此次的招聘工作“準確留用率”就是很低的了，此次招聘也難講是成功的了。
　　4.招聘工作應具有成本\效應觀念。每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務性的人力、物力、財力等的投入，而且還有企業無形資產的投入。如果某一次招聘沒有招聘到合適的人才，付出的投入僅是事務性的投入；如果招聘的人員，沒干多久就離開了企業，這時候的付出就是雙倍的損失了，可能還會導致企業機密等更大程度上的流失。
　　二、 樹立留人的新理念
　　1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。
　　2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。有些企業總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置上，才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
　　3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。當然，也不排除如精神激勵為主的優越性。現代社會學認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業，我們發現，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是有事業追求的。
　　三、建立企業的留人環境
　　1.事業留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事。高薪能夠一時留住人才，但事業卻是能長期留住人才。如何創造良好的“事業”環境，這是企業應該認真思考的問題。
　　2.企業文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化，企業文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，也會重視追求發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時留不住人才一世。
　　3.職業生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，要有全面的培訓、系統的學習和整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。對于一個人來說，職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。
　　四、提供留人的“平臺”
　　1.公平競爭的平臺。企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，這如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感產生。
　　2.企業領導的能力是提供平臺的關鍵。要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就能顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待。
　　五、全方位、全員性地留住人才
　　企業人才是一個群體性的概念，不是僅指某一個體。留住人才，不是說留住了某一個人才，就稱其為留住人才了。留住人才要從有利于企業發展、有利于企業全體員工素質的提高和人力資源利用、有利于企業經營生產管理工作效率等全方位、全過程去研究、實施，需從以下幾個方面著手：
　　1.注重意識的合流。人才進入企業，首要的是流動進來的人才的思想意識流要盡快與企業的文化、企業員工的思想等相融合，同流合進，防止人才的思想意識流與企業員工的總體思想意識流存在逆流現象而給企業的發展帶來旋渦、阻力。
　　2.加強內部的交流，增進招聘的員工之間的協調性。人才對企業或企業老板感興趣并慕名而來，也許企業老板也認可、需要，但是這些人才之間是否能和諧相處就不一定了。企業環境是由多方面的因素構成的，其中員工之間的協調性是較為重要的一個因素，而且這種協調性往往不只是僅限于工作中協調性，工作之外的因素如個人性格、生活習慣、個人信仰、朋友圈等也會影響到工作中的溝通、協調。
　　3.靜態的、孤立的思路與方法的是很難留住人才的，需有報考的、全面的思路與方法去留住人才。人才是來源于社會的，人才首先是社會的，然后才是企業的；企業是開放的，企業的人才是與社會相同而時刻會受社會影響的。而且，社會在變，企業的環境在變、人才也在變，如果企業不因人而宜采取不同的方法，只用一種靜態、孤立、封閉的思路與方法去對時刻處于社會范圍內報考的人才做管理工作，不難想象其效果將是事與愿違而留不住人才的。留住人才不是單靠企業老板、人力資源部就能做好的，是受社會、企業多方面的人和事影響來促成的。
　　4.合理地用人是留住人才的最好方法。在人才的使用中要時刻注重對人才群體或個體進行心理分析，在掌握員工心態的基礎上應用適當的方法進行調節作用，做到留人先留心；同時要將企業的發展、崗位的需求與企業人才群體和個體的素質、技能相結合，知人善任；在應用中還要注重績效考評對員工的激勵、促進作用，良好的激勵手段也能刺激人才在企業與崗位上實現個人價值，從而起到一種留人的作用。
　　六、正確看待人才流與留之間的關系
　　1.企業具有的良好人才流動機制是企業人才管理水平較高的重要標志之一。市場、競爭對手、企業自身、企業的人才等都是無時不刻在變化的，作為企業來講，要以變應變，建立良好人才流動機制，引導人才的變化朝著有利于企業發展的方向變化，引導人才有序、有意義、有效益的流動。企業管理水平高的企業，包括和反映出企業對人才的管理到位；同時人才管理到位、管理水平高的企業，也能更有效的吸引人才、留住人才。
　　2.一個與社會沒有或較少人才流動的企業，是沒有希望的企業；但流動質量差的企業，不該流出的頻繁流出，不該留住的卻牢牢留住了，則更是沒有希望的。流動人才是可取的，但要根據企業的發展需求、調配社會人力資源的實力、平衡企業與社會之間人才流動的能力，有計劃地實施人才流動策略。一方面要最大限度地引導企業最需要的合適人才流動進入企業，另一方面要隨著企業的自然發展，一部分不適應、跟不上企業發展的人員應能夠自然地剝離于企業和崗位。通過崗位的競爭機制與適當的壓力，增強員工、人才的進取精神，穩定保持與提高企業員工的整體綜合素質。一個不能較好地控制人才流動朝著有利于企業發展的企業，是一個缺乏實力、管理水平的企業，自然也難留住合適的人才。
　　3.企業內部的人才也應優化性的流動。人才的崗位、職位在企業內部科學的競爭機制的作用下應是良性變化的，企業要根據人才的實際能力、特長、績效等全面因素，綜合分析、評價調整，進行優化的流動，企業內部人才優化性的流動機制有利于人才留住。
　　4.善取離職員工的合理化建議，把處理離職員工的工作變為留住人才、宣傳企業、廣招人才的另一通道。一個主動或被動離開企業的人才，其動機是多方面的，其中不乏仍然對企業有感情的人才，還愿意離開企業后繼續為企業的發展做一些有意義的事情，還有更多的人才在離開企業時有很多好的建議，在職、在崗時可能不便提。
　　5.正確認識人才“流動”與“流失”的關系，防止把有益于企業的人才“流動”誤解為有害于企業的“流失”。人才流動有益于企業的發展，這已經為許多企業經營者所意識，但經常聽到很多企業經營者講“人才多的是，不怕人才走。走一個，我可以再招一個、二個”，這里面就存在人才“流動”與“流失”認識上的混淆。如一個企業需要的人才流動出了企業，企業的聲譽、發展及其現實的工作因沒有合適對應的人及時補給而受到負面的影響或沖擊，這時候的人才流動就成為一種流失了。的確，“人才多的是”，但是招聘、培養一個合適的人才是不容易的，是需要或已經付出了企業一定代價的，而且再招聘進來的人才是否就能留得住呢？不難想象，有這種不正確想法的企業經營者，可能一時會招聘或留用一些人才，但不能長久留住人才的可能性就很大了。然而，人才流失往往又是不以企業意志為轉移的，企業一旦初現個別的、甚至是局部的只要不影響企業大局的人才流失現象，這并不可怕；怕的是不引以為戒、不認真吸取教訓。
　　總之，企業只要不斷地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整，留住企業的“明星”，留住骨干員工，企業的人才流失現象就會得到預防，人才就會在有效的流動中得到有效的留住。