摘要

“如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰略規劃的核心，那么它必將走進一條技術與事務性工作的死胡同。”
　　 – Helen Drinan，人力資源管理協會前任主席兼 CEO

　　日趨激烈的競爭、不斷變化的勞動力人口以及勞動形態向知識基礎性的轉化都要求企業比以往更加不斷重視勞動力生產效率的改進和提高。同時企業也要求人力資源部門能夠超越低成本的行政管理服務，進而提供幫助企業利用人力資本創造真正具有市場競爭力的專業技能。面對這些挑戰，許多人力資源部門已經開始積極尋求改進，以便能更有效地提供業務發展所需的戰略性洞察。
　　就其本身而言，改進人力資源部門的戰略能力并非一個新的觀念。在一些領先學者的推動下（如 David Ulrich 和 Edward Lawler 等），企業在過去 10年中的大部分時間里都在努力將更加戰略性的職能植入它們的人力資源部門。然而，許多人力資源人員及其內部客戶的看法表明，多數企業還未能達到這一目標。由人力資源管理協會進行的一項調查表明，只有 34％ 的受訪高級主管將人力資源職能視為“戰略伙伴”。由英國人事發展特許協會展開的一項類似研究發現，56％ 的人力資源專業人士希望成為“戰略伙伴”，而實際上真正扮演這一角色的只有 33％。這些調查以及我們的研究結果表明，對于許多企業而言，人力資源部門向戰略地位的轉移還是一項有待解決的工作。
　　在當今環境下競爭要求企業著重建立一支反應更迅速、更靈活、更具有彈性的勞動力隊伍。為此，企業必須更有效地網羅人才、分配資源、考核績效并打造核心能力和技能。而能夠在這些方面提供戰略性指導的人力資源部門將成為企業效率的前瞻性驅動力，而不再僅僅是一個支持者。
　　為更好地理解發展戰略人力資源相關的挑戰和優秀實踐，IBM 商業價值研究院對17家公司進行了深入的訪談，并與眾多親歷了此類轉型公司的專家進行了廣泛的接觸。
　　作為分析的結果，我們建議企業應專注于從三個方面來提高自身的戰略人力資源能力：
　　使人力資源專業人員能夠應用人力資本數據和信息 – 等同于 CFO 在財務方面所期望的 – 來推動業務決策的制定
　　開發人力資源的人才模式，該模式包含對新技能的需求并且通過改進的選拔、員工發展和績效管理加以構建
　　建立人力資源轉型的發展道路，通過人力資源轉型建立企業的發展動力并將戰略變革嵌入到企業業務的 DNA 中。