企業做砸了原因有很多，本文作者研究了過去25年美國750家知名大企業的失敗經歷之后，發現有近一半企業的慘敗是由于企業戰略本身的缺陷所致，而不是執行不力造成的。作者歸納了七種導致大企業陷入困境的戰略，它們就像海妖那美妙的歌聲，充滿了誘惑，但每一種都可能將企業航船引向礁石。
　　第一種是協同優勢戰略。很多企業都喜歡聯手互補企業來壯大實力。但是，一加一未必大于二。殘疾保險公司Unum公司與Provident公司合并就是一例。這兩家公司一個經營團體險，一個經營個人險，雙方的管理層希望通過合并來實現交叉銷售，但并沒考慮到雙方客戶不同、銷售技巧不同，而且彼此的銷售人員也沒有交叉銷售的愿望。合并導致了產品價格提高，公司理賠更加苛刻，并引發了一系列的訴訟。Unum公司后來解除了合并，退出了個人保險市場，股價也大大縮水。
　　第二種是金融工程戰略。過于激進的金融措施不一定是詐騙，但是很冒險。考|試/大這種做法可能會把整個公司賠進去。美國綠樹金融公司曾向購買拖車式住房的客戶提供長達30年的抵押貸款，豈料由于該拖車貶值速度很快，許多車主幾年后就選擇了違約。然而綠樹金融公司仍一意孤行地采用“銷售收益”的會計方法統計利潤，在綠樹金融公司高速增長的誘惑下，康賽可人壽和健康保險公司花了65億美元將其納入囊中，之后卻發現到手的是一個爛攤子。后來，康賽可一共拿出了30 億美元才為綠樹金融公司核銷了壞賬并支付了其他費用。到了2002年康賽可公司不得不宣布破產。
　　第三種是固守舊業戰略。根據市場信號，對現有業務追加投資，這本身當然也算是一種戰略，但是這種固執同樣也會引發災難。伊士曼柯達公司面對數碼照相技術的巨大風潮，卻仍死守著原來的核心產品。公司高管們無法擺脫對照片洗印以及傳統工藝的留戀，也舍不得這些業務的高額利潤。最后他們為自己的猶豫付出了沉重的代價，在過去10年中，柯達公司的股票市值下降了75%。
　　第四種是鄰近市場戰略。在自己的主營市場中打了勝仗不等于在其他市場也能打贏，因此鄰近市場戰略要慎用。學校巴士運營商Laidlaw公司滿以為憑借自己在運輸行業的專業技能，同樣也可以在救護車服務市場中取得成功，于是進軍該市場。但最終公司在救護車市場損失慘重，考|試/大在2000年不得不進行了18億美元的減記。
　　第五種是高新技術戰略。突破性產品或者技術帶來的豐厚回報促使很多公司馬不停蹄地去開發新產品。但是作者發現，很多技術掛帥的戰略從一開始就欠考慮，再多的運氣，再高超的執行，也難挽敗局。摩托羅拉在銥星電話業務的總投資達50億美元，然而該系統開通后不到一年的時間里就宣告破產。
　　第六種是行業整合者戰略。很多公司都想通過行業收購來降低整個行業的產能和企業的管理成本，并獲得在采購和定價方面的話語權。全美航空公司為了進入西部航空市場，收購了太平洋西南航空公司，隨后又以16億美元的價格收購了主要競爭對手彼得蒙航空公司。也就是一年多的時間，考|試/大公司的規模增至原來的三倍，但原有的信息系統和人力資源都難以承擔猛增的負荷，結果服務質量下降，公司的利潤率大幅下降。
　　第七種是席卷式擴張戰略。有些公司想通過收購幾十個甚至上百個小公司，將它們合并成一個大公司，借此增強自己的采購能力，擴大品牌知名度，降低融資成本，并提升廣告的效果。但研究顯示，三分之二以上的席卷式擴張都未能給投資者帶來任何價值。