五、非經濟性薪酬體現雇主品牌多樣化、個性化
再過去一段相當長的時間里，貨幣形式的薪酬是薪酬唯一的表現形式，以至于人們將其等價于薪酬看待。即使在最近幾年，外延得到擴展的薪酬概念也大多限制在經濟領域。
在這樣的背景下，非經濟性薪酬有著其特殊的象征意義，它將比經濟性薪酬形式更能代表企業文化和品牌概念。在經濟形式以外，它可以用任何形式表現出來，這意味著與眾不同的靈活性：任何企業都有機會找到最能體現自己品牌文化的獨特"薪酬"給付形式。
六、培訓體系建設需要轉變思維
人才是企業最重要的戰略資源之一，大環境的人才緊缺將使其將在未來占據更重要的地位。通過行之有效的內部培養機制解決人才困境是大多數企業采取的策略之一。但是在搭建培訓體系的過程中，許多企業則走進了誤區，投入了大量的資源卻看不到收益。
眾達樸信經過總結發現，企業在建立培訓體系的過程中需要完成四大轉變。
首先，企業需要結合自身經驗培養特色人才。培訓策略由搭建理論知識體系向開發企業特色課程轉變，培養與企業價值觀相一致、與企業行為相一致的人才，增加人才培養計劃最終落實到企業實踐中的執行力。
其次，培訓體系需要目標一致支撐企業經營策略。培養方向從單個活動向目標一致的支撐經營策略轉變，從戰略角度糾正人才培養計劃實施過程中存在的偏差，整合聚焦企業資源，培養企業最需要的人才。
此外，企業需要將單一課程設計成完整的產品。工作重心由單個課程為主向培訓產品轉變，建立從任職資格到培養路徑、學習方式等一系列完整的學習體系，擺脫單一課程與現實脫節的窘境，切實為員工發展服務。
最后，企業需要落實結果為導向的評價體系。評價方式由人次、滿意度等向能否有效提升企業經營轉變，從結果上落實人才培養的效率，避免無用功，促使人才培養計劃迅速有效地轉變為企業盈利能力。
七、通過人才梯隊建設優化人才結構
人才梯隊建設是當下人力資源領域一個熱門的話題，眾多的企業試圖通過人才梯隊建設解決自身的人才問題，與此同時，并不是所有企業都清楚人才梯隊建設的內涵，許多企業甚至將人才梯隊建設簡單的等同于培訓。
事實上，人才梯隊建設最核心的目標是優化企業的人才結構。眾達樸信認為，目前大多數企業的人才結構是花瓶型的：初學者和有經驗者占據了大多數，骨干、資深和骨干僅占很小的部分。這往往造成了能做事的人忙碌在前線、初學者被撂在一邊的窘境。而改變這種情形的辦法就是優化人才結構，擴大骨干以上人才的規模，從花瓶型過渡到鉆石型再到橄欖型。
不可否認，培訓是人才梯隊建設的重要手段，但不是最終目的，人才梯隊建設的結果是最終實現企業人才結構的持續優化。
八、人力資源數據化成為趨勢
正如業界、媒體們所宣稱的那樣，大數據時代已經到來，"數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對于海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。"大數據，同樣也滲透到了人力資源領域。
"拿調薪來說，在過去，調薪只是動動嘴的事，只要漲了就比原來強。但是現在不行了，信息的廣泛交流不僅使企業更輕易的拿到競爭對手的數據，員工也一樣可以看到別人的薪酬水平。這意味著企業調薪必須建立在掌握一定的市場信息的前提下進行。無論是薪酬、績效還是滿意度或者人員流動，人力資源領域已經幾乎被大量的數據所覆蓋了。"這顯示是大多數人力資源經理人的心聲!
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