三、案例分析題
(一)
某公司是一家高新技術企業，目前正在進行股份制改造。公司高層決定以此為契機，對公司進行重新設計，并著力進行組織文化建設，以形成鼓勵創新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請某著名管理咨詢公司幫助公司進行變革。雙方商定，在組織結構設計中，應重點考慮公司戰略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關鍵職能、人員素質等五個要素，同時還要能夠促進組織文化建設。
1．案例中所考慮的要素屬于組織結構設計的特征因素的是（　　）。
A．公司戰略
B．管理層次和管理幅度
C．制度化程度
D．關鍵職能
2．案例中所考慮的要素屬于組織結構設計的權變因素的是（　　）。
A．公司戰略
B．管理層次和管理幅度
C．制度化程度
D．人員素質
3．關于管理層次與管理幅度關系的陳述，正確的是（　　）。
A．管理層次是指從組織一層管理組織到一級管理組織的各個組織等級，而管理幅度是指一名領導者直接領導的下級人員的數量
B．管理層次與管理幅度存在正比的數量關系
C．管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小
D．管理層次對管理幅度具有一定的制約作用
4．為了使組織設計能夠促進組織文化建設，首先必須正確了解組織設計與組織文化的關系。下列關于二者之間關系的陳述，正確的是（　　）。
A．組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于鼓勵創新
B．強調合作的文化與強調嚴格的等級差異的績效評估體系是無法協調的
C．不同級別間差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化
D．一般來說，員工多樣化程度高、以外部招聘為主的組織更加重視靈活性和創新的價值
(二)
1980年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。
1996年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。
H集團副總裁陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。
1．創業時的H公司所采取的組織設計類型是（　　）。
A．行政層級式
B．職能制
C．矩陣組織形式
D．無邊界組織形式
2．創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為（　　）。
A．當時的環境是簡單／報考的
B．公司當時是中小型企業
C．公司產品品種比較單一
D．管理權力高度集中，便于公司層對整個企業實施嚴格的控制
3．H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為（　　）。
A．集團的產品種類多
B．集團所面臨的市場環境變化快
C．集團是一家強調適應性的大型聯合性公司
D．集團想削減管理成本與費用
4．H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為（　　）。
A．集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題
B．事業部之間相互協調，從而增強了企業的活力
C．集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率
D．事業部得到集團對經營活動更具體的指導
(三)
某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經銷商生產制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產制造”，它卻沒有一個車問和生產員工，而是與很多國家和地區的8000多個服裝生產廠家保持密切的業務聯系。該公司是家族企業，十分強調員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。
1．該公司的組織結構形式屬于（　　）。
A．行政層級式
B．職能制
C．事業部制
D．虛擬組織
2．按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于（　　）。
A．學院型
B．俱樂部型
C．棒球隊型
D．堡壘型

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