摘要：項目經理制是我國從國外引進的項目管理制度，在實踐過程中，往往流于形式，存在許多弊端，這跟項目經理責、權、利不明有著重要關系，本文通過對項目經理制現狀進行分析，提出如何造就一個好的項目經理，充分發揮好項目經理作用，使企業、個人利益均得到最大限度實現。
　　關鍵詞：施工企業 項目管理 項目經理 責權利
　　一、前言
　　目前，國有建筑施工企業的企業制度從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經理制、FIDIC條款、ISO9000質量體系等等，但是，ISO9000質量體系仍停留在文件資料階段，項目經理制的推行仍流于形式，項目經理部機構龐大，人浮于事，效率低下。項目經理職責不清、權力不大，個人利益方面還要靠“發揚風格”，建筑企業“創造最大利潤”的最終目標難以實現。單位主要領導成天為施工任務而奔波, 施工生產及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”和“干的多，虧的多”局面。
　　二、現狀分析
　　形成現狀的原因是多方面的，主要表現在以下幾個方面：
　　1．企業制度不健全
　　國有建筑施工企業的項目管理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”, 工作效率較低下。建立現代企業制度，加強成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。
　　2．項目經理制的推行緩慢
　　國有建筑施工企業的編制中，項目經理部是一個臨時機構，人員東拼西湊，素質參差不齊，項目經理只不過是工程處 (或分公司)經理的傳聲筒，充其量是個“搞現場”管理的，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經理。
　　3．項目經理自身的原因
　　（1）項目經理缺乏經驗；（2）項目經理不懂技術，是個外行；（3）項目班子關鍵人員調動頻繁；（4）項目經理沒有應有的權力；（5）進度計劃和預算的目標定得過高；（6）項目失去控制，經常發生變動；（7）關鍵性文件頒發不及時，甚至文件錯誤；（8）項目缺乏技術性，項目經理只能是被動應付，成了“消防隊長”, 到處“救火”，疲于奔命；（9）項目經理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。
　　如果要解決上述問題，最根本的途徑是認清項目經理的地位和作用，重點是正確界定項目經理的責權利。
　　三、項目經理的地位和作用
　　項目經理是受企業法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經理為首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制，項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面管理的責任。只有通過以項目經理為首的項目管理，才能實現施工項目的成本、進度、質量目標，最終給企業創造效益。
　　項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協調，負責溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經理。他對項目行使管理權，也對項目目標的實現承擔全部責任。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經理來匯總、溝通、交涉，對項目內部，項目經理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。