3、技術人員與造價控制人員緊密配合技術與經濟的合理配合一直是成本控制領域重點強調的問題，但根據筆者的工作經驗，這個問題在實踐中遠遠沒有達到制度化的程度，實際工作過程中也存在嚴重的脫節。
　　技術與經濟緊密配合應體現在項目實施的各個階段，但確定項目施工方案的時候尤為重要。技術人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，編寫施工方案的時候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，對方案是否體現了本單位的利益要求往往忽視。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大的縮小了施工企業的利潤空間。
　　另外，設計單位因為在具體的工程施工經驗方面與施工單位還是存在一定的差距，所以在遇到復雜地貌或惡劣施工環境的時候，他們為確定合理的設計變更方案，也要充分的征求施工單位技術人員的意見，甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路，這就為施工單位影響設計從而為自己謀取合理利益提供了條件。
　　在這些情況下，成本控制人員應積極參與施工方案的制訂，在確保達到設計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術人員應提出能夠達到設計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據。施工單位提出的施工方案，應便于施工且利潤空間較大，應避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現。最優化的方案提出后，技術人員應充分利用施工工藝的特點，全力強調該方案的優點和對工程項目的適用性，提高業主單位通過的可能性。這種技術與經濟的結合效果是最為顯著的。上述的建議業主采用片石混凝土澆筑基礎的例證就是一個成功的例子。
　　二、節流、節支節流節支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制。其中，成本控制人員對材料費用的控制是難點。
　　（一）材料費用控制材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。
　　材料費用控制有兩個重點，一個是材料消耗數量的控制，一個是材料購買價格的控制。材料消耗數量的控制是成本控制人員的工作內容之一，本文進行重點闡述。材料購買價格的控制是物資部門的工作內容，成本控制人員是參與性質，無法起到主導作用，所以，本文僅進行簡單闡述。
　　1、材料消耗數量控制施工企業現在對材料消耗數量控制的主要措施是“限額領料”。即根據項目的工程數量，確定材料消耗的額度，并根據此額度分階段控制材料消耗數量。限額領料中的“額”，通常都理解為定額，即根據定額數量確定消耗數量。筆者認為這種理解比較片面。材料消耗數量當然要參考定額消耗量，但不能也無法完全機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現，管理水平不同的施工企業，相應的材料消耗水平也是有區別的。所以，定額的材料消耗數量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業和施工項目，不同的企業、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考定額數量，合理確定材料消耗額度，進行成本控制。照搬照套定額消耗量的限額領料措施，是無法順利施行的。
　　計算材料消耗額度的工作量很大，工作也很煩瑣，因為每實施一個工序前，成本控制人員都需要計算此工序的材料消耗數量，并根據現場情況進行調節，工序施工完畢還需要進行比較，以確定是節約了還是超耗了。這個工作對成本控制人員的要求很高，要求成本人員除了熟悉定額和熟悉現場情況外，還需要了解施工工藝，所以常常出現成本控制人員人手不足的情況。現在通常采用的解決措施有兩個，一個是將材料消耗量的計算工作轉移到工長，一個是分主要部位進行材料消耗數量控制。材料消耗數量的計算工作轉移到工長一來解決了成本人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉移到施工成本方面，增強了材料節約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題。分主要部位進行材料消耗數量計算是將工程分成幾個主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以這幾大塊進行材料消耗控制。以這種方式對限額領料進行簡化，減少了成本人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現場檢查措施，杜絕明顯浪費現象。
　　筆者建議采用的材料消耗數量控制方式為：根據項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內容是工程數量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據現場實際情況和工長加強協商就可以了。但審核工程數量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進廠。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數量，并按照部位編制成表格形式。當工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內完成了。
　　當然，材料消耗數量的控制必須配套一定的獎懲措施，節約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔損失，以提高大家節約材料的積極性。具體的獎懲措施各個項目可根據實際情況制訂。
　　2、材料設備購買單價控制施工企業為杜絕物資管理的漏洞，現在普遍實行了大宗物資設備采購招標，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認為物資招標制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標流于形式，要廣泛征集投標廠家，避免暗箱操作給企業造成損失。成本控制人員必須參與招標過程，必要的時候根據項目中標情況提出材料設備參考價，以便相關部門進行正確決策。小宗物資材料的購買現在基本延續以前的物資部門獨自負責的情況，筆者建議成本控制部門定期進行材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數，亦有利于形成部門之間的相互協調、相互監督。
　　（二）勞務分包費用的控制純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%.但因為勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。施工企業進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是經常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業以合理低價選擇優秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調合理低價。勞務市場現在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務市場發育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業滿足自己的要求。
　　出現這種情況，對施工企業和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業主的巨大壓力；勞務隊伍出現虧損，無法兌現對施工企業的承諾，&考試大&生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。
　　為避免出現這種情況，筆者建議：一、施工企業盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，施工企業、勞務隊伍達到雙贏。
　　施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應該包括與業主單位、設計單位、監理單位的業務關系協調，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調動技術人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結合點。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執行。技術人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。