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2024 年中級經濟師《工商管理》考前 25 頁紙

第一章 企業戰略與經營決策

第一節 企業戰略概述

考點 1 企業戰略的層次

層次 具體內容

企業總體戰略 最高層次的戰略、企業發展的總綱

考慮公司要做什么？總體戰略是有關經營領域、業務范圍的穩定、擴張、收縮或轉向。

企業業務戰略 也稱“競爭戰略”或“事業部戰略”，是總體戰略的子戰略，屬于經營一級的戰略。

考慮如何在行業中獲得或提高競爭的優勢？改進業務單位在行業或細分市場中提供產品和服務的競爭地位。

企業職能戰略

各個具體職能部門制定的戰略，如：生產制造戰略、市場營銷戰略、財務管理戰略、人力資源管理

戰略、研究與開發戰略等

考慮如何把事情做好？主要解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化。

考點 2 確定企業愿景、使命與戰略目標

1.企業愿景

企業內部的成員制定，經由團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。回答“我是誰”的問題。

企業愿景包括兩個部分：（1）核心信仰（2）未來前景

2.企業使命

說明企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，為企業戰略目標的確定與戰略制定

提供依據。回答的是“企業的業務是什么”這一關鍵問題。

企業使命的定位包括：①企業生存目的的定位②企業經營哲學的定位③企業形象的定位。

3.企業戰略目標

指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。回答的是企業具體業績目標。

（1）企業戰略目標的四個方面：盈利、服務、員工、社會責任。

（2）戰略目標制定方法：時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等。

考點 3 企業戰略實施的模式

1.指揮型 特點：企業高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰略。

過程：高層領導作決策，安排下層管理人員執行

2.變革型

特點：高層領導重點考慮的是如何實施戰略

缺點：過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性。

適用性：適合于環境確定性較大的企業。

3.合作型

特點：決策范圍擴大到高層管理集體中，協調其它層級管理人員成為工作重點。

優點：戰略建立在集體智慧的基礎之上，提高了戰略實施成功的可行性。

缺點：戰略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協商后的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。

適用性：比較適合于復雜而又缺少穩定性環境的企業。

4.文化型

特點：企業所有員工均參與到戰略的實施

缺點：企業員工必須有較高的素質，企業要耗費較多的人力和時間，強烈的企業文化可能會掩蓋企業中存在的某些

問題。

5.增長型 從基層單位自下而上產生，對管理者要求較高。

特點：該模式對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當的方案。

說明 前四種都是，自上而下

考點 4 7S 模型：硬件：企業戰略、結構、制度；軟件：共同價值觀、人員、技能和風格（企業文化）。

考點 5 企業戰略的控制——戰略控制的原則

1、確保目標 確保達成企業目標，確保戰略目標實現。

2、適度控制 控制過程要嚴格但不乏彈性

3、適時控制 控制要掌握適當時機、選擇適當的時間進行戰略修正

4、適應性 控制應能反映不同經營業務的性質與需要。

第二節 企業戰略分析

考點 1 企業外部環境分析——宏觀環境分析（PESTEL 分析法）、行業生命周期分析、波特五力模型

（1）宏觀環境分析：宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。宏觀

環境分析方法為 PESTEL 分析。包括（政治、經濟、社會、科技、生態、法律）

2024 年中級經濟師《工商管理》考前 25 頁紙

第一章 企業戰略與經營決策

第一節 企業戰略概述

考點 1 企業戰略的層次

層次 具體內容

企業總體戰略 最高層次的戰略、企業發展的總綱

考慮公司要做什么？總體戰略是有關經營領域、業務范圍的穩定、擴張、收縮或轉向。

企業業務戰略 也稱“競爭戰略”或“事業部戰略”，是總體戰略的子戰略，屬于經營一級的戰略。

考慮如何在行業中獲得或提高競爭的優勢？改進業務單位在行業或細分市場中提供產品和服務的競爭地位。

企業職能戰略

各個具體職能部門制定的戰略，如：生產制造戰略、市場營銷戰略、財務管理戰略、人力資源管理

戰略、研究與開發戰略等

考慮如何把事情做好？主要解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化。

考點 2 確定企業愿景、使命與戰略目標

1.企業愿景

企業內部的成員制定，經由團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。回答“我是誰”的問題。

企業愿景包括兩個部分：（1）核心信仰（2）未來前景

2.企業使命

說明企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，為企業戰略目標的確定與戰略制定

提供依據。回答的是“企業的業務是什么”這一關鍵問題。

企業使命的定位包括：①企業生存目的的定位②企業經營哲學的定位③企業形象的定位。

3.企業戰略目標

指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。回答的是企業具體業績目標。

（1）企業戰略目標的四個方面：盈利、服務、員工、社會責任。

（2）戰略目標制定方法：時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等。

考點 3 企業戰略實施的模式

1.指揮型 特點：企業高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰略。

過程：高層領導作決策，安排下層管理人員執行

2.變革型

特點：高層領導重點考慮的是如何實施戰略

缺點：過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性。

適用性：適合于環境確定性較大的企業。

3.合作型

特點：決策范圍擴大到高層管理集體中，協調其它層級管理人員成為工作重點。

優點：戰略建立在集體智慧的基礎之上，提高了戰略實施成功的可行性。

缺點：戰略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協商后的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。

適用性：比較適合于復雜而又缺少穩定性環境的企業。

4.文化型

特點：企業所有員工均參與到戰略的實施

缺點：企業員工必須有較高的素質，企業要耗費較多的人力和時間，強烈的企業文化可能會掩蓋企業中存在的某些

問題。

5.增長型 從基層單位自下而上產生，對管理者要求較高。

特點：該模式對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當的方案。

說明 前四種都是，自上而下

考點 4 7S 模型：硬件：企業戰略、結構、制度；軟件：共同價值觀、人員、技能和風格（企業文化）。

考點 5 企業戰略的控制——戰略控制的原則

1、確保目標 確保達成企業目標，確保戰略目標實現。

2、適度控制 控制過程要嚴格但不乏彈性

3、適時控制 控制要掌握適當時機、選擇適當的時間進行戰略修正

4、適應性 控制應能反映不同經營業務的性質與需要。

第二節 企業戰略分析

考點 1 企業外部環境分析——宏觀環境分析（PESTEL 分析法）、行業生命周期分析、波特五力模型

（1）宏觀環境分析：宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。宏觀

環境分析方法為 PESTEL 分析。包括（政治、經濟、社會、科技、生態、法律）

（2）行業生命周期分析

階段 行業特點 市場特點 競爭程度 企業關鍵職能

形成期 產品剛出現，有較多小企業 剛形成 壓力小，

不激烈

研究開發、工程技術

在營銷上著重廣告宣傳，增進顧客對產品

的了解

成長期 產品已較完善，行業規模擴大，有些

不成功企業已開始退出

市場迅速擴大，銷售額

和利潤迅速增長 日趨激烈

市場營銷、生產管理

著重提高質量和降低成本

成熟期 只留下少量大企業，合并、兼并大量

出現

趨于飽和，銷售額難以

增長 異常激烈

產品成本控制、市場營銷的有效性成為影

響企業成敗的關鍵因素

衰退期 行業規模縮小，留下的企業越來越少

（夕陽行業） 萎縮 依然殘酷 放棄或清算

（3）行業競爭結構分析（波特五力模型）

1.潛在(新)進入者的威脅 ①威脅：分享市場份額和資源

②威脅大小的影響因素：進入市場的障礙、市場潛力、現有企業的反應程度

2.行業中現有企業間的競爭 競爭激烈程度取決于市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品

特色與用戶轉變費用、退出壁壘等

3.替代品的威脅 ①具體表現為替代品對企業產品價格的限制

②替代品質優價廉、用戶轉換成本低，替代品威脅就越大

4.購買者的談判能力 特征：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；

轉向其他供應者的成本很低

5.供應者的談判能力 較強談判能力特征：供應者的行業由少數企業控制，而購買方卻很多；無替代品；購買者只購買供

應者產品的一小部分

考點 2 企業內部環境分析——企業核心競爭力分析、價值鏈分析、波士頓矩陣分析、VRIO 框架分析法

（1）企業核心競爭力分析

1.核心競爭力的體現 ①關系競爭力（企業競爭中所發生的各種關系）②資源競爭力（所擁有的或者可以獲得的各種資源）③能

力競爭力（企業的戰略、體制、機制、經營管理等）

2.核心競爭力的特征 ①價值性②異質性③延展性④持久性⑤難以轉移性⑥難以復制性

（2）價值鏈分析

1.主體活動（基本活動） 原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務

2.輔助活動 采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎職能管理

（3）波士頓矩陣分析

波士頓矩陣根據業務增長率和市場占有率兩項指標，將企業所有的戰略單位分為四大類。

評價指標業務組合 市場占有率 業務增長率 采用的戰略

金牛區 高 低 穩定戰略

瘦狗區 低 低 雙低，清算戰略、轉向或者放棄戰略

幼童區 低 高 投資轉為明星產品，如不能則采用放棄戰略

明星區 高 高 雙高，加大投資，擴大產品競爭優勢

（4）VRIO 框架分析法

角度 含義 需要回答的問題

價值 對企業擁有的資源和能力對競爭優勢貢獻的判斷 企業擁有的這類資源和能力能否使企業把握機會，增加價值或消除威脅?

稀缺性 企業獲得競爭優勢的基礎 有多少競爭企業已經獲得了這類有價值的資源和能力?

難以模仿性 企業擁有長久競爭優勢的保證 與已經獲得這類資源和能力的企業相比，不具有這類資源和能力的企業在試圖

獲取時會付出很高的成本嗎?

組織 發揮著協同作用 企業能否合理組織，充分開發利用這類資源和能力?

第三節 企業戰略類型

考點 1 基本競爭戰略（成本領先戰略、差異化戰略及集中戰略）

（2）行業生命周期分析

階段 行業特點 市場特點 競爭程度 企業關鍵職能

形成期 產品剛出現，有較多小企業 剛形成 壓力小，

不激烈

研究開發、工程技術

在營銷上著重廣告宣傳，增進顧客對產品

的了解

成長期 產品已較完善，行業規模擴大，有些

不成功企業已開始退出

市場迅速擴大，銷售額

和利潤迅速增長 日趨激烈

市場營銷、生產管理

著重提高質量和降低成本

成熟期 只留下少量大企業，合并、兼并大量

出現

趨于飽和，銷售額難以

增長 異常激烈

產品成本控制、市場營銷的有效性成為影

響企業成敗的關鍵因素

衰退期 行業規模縮小，留下的企業越來越少

（夕陽行業） 萎縮 依然殘酷 放棄或清算

（3）行業競爭結構分析（波特五力模型）

1.潛在(新)進入者的威脅 ①威脅：分享市場份額和資源

②威脅大小的影響因素：進入市場的障礙、市場潛力、現有企業的反應程度

2.行業中現有企業間的競爭 競爭激烈程度取決于市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品

特色與用戶轉變費用、退出壁壘等

3.替代品的威脅 ①具體表現為替代品對企業產品價格的限制

②替代品質優價廉、用戶轉換成本低，替代品威脅就越大

4.購買者的談判能力 特征：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；

轉向其他供應者的成本很低

5.供應者的談判能力 較強談判能力特征：供應者的行業由少數企業控制，而購買方卻很多；無替代品；購買者只購買供

應者產品的一小部分

考點 2 企業內部環境分析——企業核心競爭力分析、價值鏈分析、波士頓矩陣分析、VRIO 框架分析法

（1）企業核心競爭力分析

1.核心競爭力的體現 ①關系競爭力（企業競爭中所發生的各種關系）②資源競爭力（所擁有的或者可以獲得的各種資源）③能

力競爭力（企業的戰略、體制、機制、經營管理等）

2.核心競爭力的特征 ①價值性②異質性③延展性④持久性⑤難以轉移性⑥難以復制性

（2）價值鏈分析

1.主體活動（基本活動） 原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務

2.輔助活動 采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎職能管理

（3）波士頓矩陣分析

波士頓矩陣根據業務增長率和市場占有率兩項指標，將企業所有的戰略單位分為四大類。

評價指標業務組合 市場占有率 業務增長率 采用的戰略

金牛區 高 低 穩定戰略

瘦狗區 低 低 雙低，清算戰略、轉向或者放棄戰略

幼童區 低 高 投資轉為明星產品，如不能則采用放棄戰略

明星區 高 高 雙高，加大投資，擴大產品競爭優勢

（4）VRIO 框架分析法

角度 含義 需要回答的問題

價值 對企業擁有的資源和能力對競爭優勢貢獻的判斷 企業擁有的這類資源和能力能否使企業把握機會，增加價值或消除威脅?

稀缺性 企業獲得競爭優勢的基礎 有多少競爭企業已經獲得了這類有價值的資源和能力?

難以模仿性 企業擁有長久競爭優勢的保證 與已經獲得這類資源和能力的企業相比，不具有這類資源和能力的企業在試圖

獲取時會付出很高的成本嗎?

組織 發揮著協同作用 企業能否合理組織，充分開發利用這類資源和能力?

第三節 企業戰略類型

考點 1 基本競爭戰略（成本領先戰略、差異化戰略及集中戰略）

戰略類型 成本領先戰略 差異化戰略 集中戰略

核心特點

加強內部成本控制，在研發、生產、銷

售各領域把成本降到最低，成為行業中

的成本領先者，獲得競爭優勢。

取得某種對顧客有價值的獨特性，滿

足顧客群體特殊需求

又稱專一化戰略，不是圍繞整個行業，

而是面向某一特定目標市場，某一特定

的購買群體、產品線的某一部分，滿足

產品群體

適用范圍

①大批量生產；

②較高的市場占有率(銷售量大)；

③有能力使用先進的生產設備；

④能嚴格控制費用開支，降低成本。

①有很強的研發能力等

②企業在產品或服務上要具有領先

的聲望，具有很高的知名度和美譽度

③很強的市場營銷能力

④職能部門有很好的協作性

①有特殊需求的顧客

②沒有其他競爭對手

③經營實力較弱

④企業的目標市場在市場容量、成長速

度、獲利能力、競爭強度等方面具有相

對的吸引力

實施途徑

①規模效應

②技術優勢

③企業資源整合

④經營地點選擇優勢

⑤提高價值鏈整體效益

⑥跨業務相互關系

①產品質量的不同

②提高產品的可靠性

③產品創新

④產品特性差別

⑤產品名稱或品牌的不同

⑥提供不同的服務

①選擇產品系列

②通過細分市場選擇重點顧客

③通過市場細分選擇重點地區

④發揮優勢集中經營（適合中小企業）

考點 2 企業成長戰略 （擴張戰略）

類型 形式（種類） 案例/實施途徑

密集型成

長戰

1.市場滲透戰略 提高現有產品或服務在現有市場上的份額

①增加使用量/人數

②增加產品的新用途

③增加現有產品的特性

2.市場開發戰略 將現有產品或服務打入新市場

①在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場

②在當地開辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間

商和增加傳統類型中間商的數目

③開拓區域外部或國外市場等

3.新產品開發戰略 開發新產品、服務來增加銷售量 ①產品革新②產品發明

多元化戰

略

1.相關多元化戰略，又稱為關聯多元化戰略，是指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業規模

擴張的戰略。相關多元化戰略的三種類型：

①水平多元化

(同一專業范圍) 在同一專業范圍內進行多種經營

如汽車制造廠生產轎車、卡車和摩托車等不同類型的

車輛。

②垂直多元化

(產業鏈上下游)

企業沿產業價值鏈或企業價值鏈延伸經營

領域 如某鋼鐵企業向采礦業或軋鋼裝備業延伸。

③同心型多元化(同一

市場或技術) 以市場或技術為核心的多元化

如：一家生產電視機、電冰箱、洗衣機的企業，以“家

電市場”為核心。

2.非相關多元化戰略：又稱無任何關聯的新行業或新領域。

一體化戰

略

1.縱向一體化戰略：擴大單一業務的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最

終產品(沿“供-產-銷”產業鏈垂直發展)。包括：后向一體化戰略和前向一體化戰略。

①后向一體化戰略 定義：企業與輸入端企業聯合 適用情形：原材料或零配件供應不上，或成本過高；

如：家具廠收購木材加工廠。

②前向一體化戰略 定義：企業與輸出端企業聯合形成 適用情形：企業的原材料及半成品在市場上有優勢；

如：自行車配件廠收購自行車企業。

2.橫向一體化戰略為了擴大生產規模，降低成本，鞏固企業的市場地位，提高企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐

帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略。方式：合并與收購。

戰略聯盟 1.股權式戰略聯盟 合資企業和相互持股

戰略類型 成本領先戰略 差異化戰略 集中戰略

核心特點

加強內部成本控制，在研發、生產、銷

售各領域把成本降到最低，成為行業中

的成本領先者，獲得競爭優勢。

取得某種對顧客有價值的獨特性，滿

足顧客群體特殊需求

又稱專一化戰略，不是圍繞整個行業，

而是面向某一特定目標市場，某一特定

的購買群體、產品線的某一部分，滿足

產品群體

適用范圍

①大批量生產；

②較高的市場占有率(銷售量大)；

③有能力使用先進的生產設備；

④能嚴格控制費用開支，降低成本。

①有很強的研發能力等

②企業在產品或服務上要具有領先

的聲望，具有很高的知名度和美譽度

③很強的市場營銷能力

④職能部門有很好的協作性

①有特殊需求的顧客

②沒有其他競爭對手

③經營實力較弱

④企業的目標市場在市場容量、成長速

度、獲利能力、競爭強度等方面具有相

對的吸引力

實施途徑

①規模效應

②技術優勢

③企業資源整合

④經營地點選擇優勢

⑤提高價值鏈整體效益

⑥跨業務相互關系

①產品質量的不同

②提高產品的可靠性

③產品創新

④產品特性差別

⑤產品名稱或品牌的不同

⑥提供不同的服務

①選擇產品系列

②通過細分市場選擇重點顧客

③通過市場細分選擇重點地區

④發揮優勢集中經營（適合中小企業）

考點 2 企業成長戰略 （擴張戰略）

類型 形式（種類） 案例/實施途徑

密集型成

長戰

1.市場滲透戰略 提高現有產品或服務在現有市場上的份額

①增加使用量/人數

②增加產品的新用途

③增加現有產品的特性

2.市場開發戰略 將現有產品或服務打入新市場

①在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場

②在當地開辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間

商和增加傳統類型中間商的數目

③開拓區域外部或國外市場等

3.新產品開發戰略 開發新產品、服務來增加銷售量 ①產品革新②產品發明

多元化戰

略

1.相關多元化戰略，又稱為關聯多元化戰略，是指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業規模

擴張的戰略。相關多元化戰略的三種類型：

①水平多元化

(同一專業范圍) 在同一專業范圍內進行多種經營

如汽車制造廠生產轎車、卡車和摩托車等不同類型的

車輛。

②垂直多元化

(產業鏈上下游)

企業沿產業價值鏈或企業價值鏈延伸經營

領域 如某鋼鐵企業向采礦業或軋鋼裝備業延伸。

③同心型多元化(同一

市場或技術) 以市場或技術為核心的多元化

如：一家生產電視機、電冰箱、洗衣機的企業，以“家

電市場”為核心。

2.非相關多元化戰略：又稱無任何關聯的新行業或新領域。

一體化戰

略

1.縱向一體化戰略：擴大單一業務的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最

終產品(沿“供-產-銷”產業鏈垂直發展)。包括：后向一體化戰略和前向一體化戰略。

①后向一體化戰略 定義：企業與輸入端企業聯合 適用情形：原材料或零配件供應不上，或成本過高；

如：家具廠收購木材加工廠。

②前向一體化戰略 定義：企業與輸出端企業聯合形成 適用情形：企業的原材料及半成品在市場上有優勢；

如：自行車配件廠收購自行車企業。

2.橫向一體化戰略為了擴大生產規模，降低成本，鞏固企業的市場地位，提高企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐

帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略。方式：合并與收購。

戰略聯盟 1.股權式戰略聯盟 合資企業和相互持股

2.契約式戰略聯盟

①技術開發與研究聯盟

②產品聯盟：如貼牌生產、聯合生產、供求聯盟、生產業務外包等

③營銷聯盟：如特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等

④產業協調聯盟

國際化經

營戰略

1.鉆石模型 邁克爾·波特認為，決定一個國家某種產業競爭力的要素有生產要素、需求條件、相關支撐產業以

及企業戰略、產業結構和同業競爭，兩個變量，機會和政府。

2.國際化經營戰略類

型 ①全球化標準化戰略②本土化戰略③跨國戰略④國際戰略

第四節 企業經營決策與商業模式分析

考點 1 定性決策方法：1.頭腦風暴法 2.德爾菲法 3.名義小組技術 4.哥頓法

考點 2 定量決策方法

1.確定型決策方法 （1）線性規劃法（2）盈虧平衡點法

2.風險型決策方法

（重點）

（1）期望損益決策法（掌握）

期望損益值＝∑該方案在各種市場狀態下的損益值×該市場狀態發生的概率

（2）決策樹分析法

3.不確定型決策方法

（重點）

五種思考原則：①樂觀原則（大中取大）；②悲觀原則（小中取大）；③折中原則；④后悔值原則；

⑤等概率原則

第二章 公司法人治理結構

第一節 企業所有者與經營者

考點 1 公司所有者

1.公司的原始所有權 原始所有權的概念是出資人(股東)對投入資本的終極所有權，其表現為股權。

2.公司的法人財產權

公司法人財產由出資人依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經營期間負債所形成的財產構成。

①從歸屬意義上來講，公司法人財產是屬于出資人(股東)的

②公司的法人財產和出資人的其他財產之間有明確的界限

③一旦資金注入公司形成法人財產后，出資人不能再直接支配這一部分財產，正常情況下也不得從公司中

抽回，只能依法轉讓其所持有的股份。

3.公司財產權能的兩次

分離 公司財產權能的分離是以公司法人為中介的所有權與經營權的兩次分離：

(1)原始所有權與法人產

權的分離

法人產權：是指公司作為法人對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權和處分轉讓權，

是一種派生所有權，是所有權的經濟行為。

原始所有權與法人產權的聯系與區別：

①原始所有權與法人產權的客體是同一財產，反映的卻是不同的經濟法律關系。

②原始所有權是股東對投入資本的終極所有權；法人產權是一種派生的所有權，是所有權

的經濟行為。

③股東作為原始所有者保留對股票占有的權利；法人則享有對實物資產的占有權利。

④原始所有權體現這一財產最終歸誰所有；法人產權則體現這一財產由誰占有、使用和處分。

(2)法人產權與經營權的

分離

經營權：是對公司財產占有、使用和依法處分的權利，相對于所有權而言的。

公司法人產權集中于董事會，而經營權集中在經理手中，由董事會決定經理的職權。

考點 2 所有者與經營者的關系

所有者與經營者之間的

委托代理關系

①經營者作為意定代理人，其權力受到董事會委托范圍的限制

②公司對經營者是一種有償委任的雇傭

股東會、董事會、監事會

和經理層之間的相互制

衡關系

①股東會是公司的權力機構，選舉和更換董事、監事

②董事會作為公司最主要的代表人全權負責公司經營，擁有支配法人財產的權力和任命、指揮經營者的全

權，但董事會必須對股東負責

③經理層受聘于董事會，作為公司的意定代理人統管企業日常經營事務。

④監事會對董事會和經理層的工作實行全面監督。

2.契約式戰略聯盟

①技術開發與研究聯盟

②產品聯盟：如貼牌生產、聯合生產、供求聯盟、生產業務外包等

③營銷聯盟：如特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等

④產業協調聯盟

國際化經

營戰略

1.鉆石模型 邁克爾·波特認為，決定一個國家某種產業競爭力的要素有生產要素、需求條件、相關支撐產業以

及企業戰略、產業結構和同業競爭，兩個變量，機會和政府。

2.國際化經營戰略類

型 ①全球化標準化戰略②本土化戰略③跨國戰略④國際戰略

第四節 企業經營決策與商業模式分析

考點 1 定性決策方法：1.頭腦風暴法 2.德爾菲法 3.名義小組技術 4.哥頓法

考點 2 定量決策方法

1.確定型決策方法 （1）線性規劃法（2）盈虧平衡點法

2.風險型決策方法

（重點）

（1）期望損益決策法（掌握）

期望損益值＝∑該方案在各種市場狀態下的損益值×該市場狀態發生的概率

（2）決策樹分析法

3.不確定型決策方法

（重點）

五種思考原則：①樂觀原則（大中取大）；②悲觀原則（小中取大）；③折中原則；④后悔值原則；

⑤等概率原則

第二章 公司法人治理結構

第一節 企業所有者與經營者

考點 1 公司所有者

1.公司的原始所有權 原始所有權的概念是出資人(股東)對投入資本的終極所有權，其表現為股權。

2.公司的法人財產權

公司法人財產由出資人依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經營期間負債所形成的財產構成。

①從歸屬意義上來講，公司法人財產是屬于出資人(股東)的

②公司的法人財產和出資人的其他財產之間有明確的界限

③一旦資金注入公司形成法人財產后，出資人不能再直接支配這一部分財產，正常情況下也不得從公司中

抽回，只能依法轉讓其所持有的股份。

3.公司財產權能的兩次

分離 公司財產權能的分離是以公司法人為中介的所有權與經營權的兩次分離：

(1)原始所有權與法人產

權的分離

法人產權：是指公司作為法人對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權和處分轉讓權，

是一種派生所有權，是所有權的經濟行為。

原始所有權與法人產權的聯系與區別：

①原始所有權與法人產權的客體是同一財產，反映的卻是不同的經濟法律關系。

②原始所有權是股東對投入資本的終極所有權；法人產權是一種派生的所有權，是所有權

的經濟行為。

③股東作為原始所有者保留對股票占有的權利；法人則享有對實物資產的占有權利。

④原始所有權體現這一財產最終歸誰所有；法人產權則體現這一財產由誰占有、使用和處分。

(2)法人產權與經營權的

分離

經營權：是對公司財產占有、使用和依法處分的權利，相對于所有權而言的。

公司法人產權集中于董事會，而經營權集中在經理手中，由董事會決定經理的職權。

考點 2 所有者與經營者的關系

所有者與經營者之間的

委托代理關系

①經營者作為意定代理人，其權力受到董事會委托范圍的限制

②公司對經營者是一種有償委任的雇傭

股東會、董事會、監事會

和經理層之間的相互制

衡關系

①股東會是公司的權力機構，選舉和更換董事、監事

②董事會作為公司最主要的代表人全權負責公司經營，擁有支配法人財產的權力和任命、指揮經營者的全

權，但董事會必須對股東負責

③經理層受聘于董事會，作為公司的意定代理人統管企業日常經營事務。

④監事會對董事會和經理層的工作實行全面監督。

第二節 股東會

考點 1 股東的分類與構成

（1）發起人股東與一般股東

發起人股東的特點和要求：

第一，對公司設立承擔責任。

有限責任公司：

①有限責任公司由 1 個以上 50 個以下股東出資設立。

②全體股東認繳的出資額由股東按照公司章程的規定自公司成立之日起 5 年內繳足

③股東未按照公司章程規定的出資日期繳納出資，公司依照相關規定發出書面催繳書催繳出 資的，可以載明繳納出資的寬限期；寬限

期自公司發出催繳書之日起，不得少于 60 日

股份有限公司：

①設立股份有限公司，應當有 1 人以上 200 人以下發起人，其中應當有半數以上的發起人在中華人民共和國境內有住所

②以募集設立方式設立股份有限公司的，發起人認購的股份不得少于公司章程規定的公司設立時應發行股份總數的 35%。

第二，股份出逃和轉讓的限制。

①公司董事、監事、高級管理人員應當向公司申報所持有的本公司的股份及其變動情況，在就任時確定的任職期間每年轉讓的股份不

得超過其所持有本公司股份總數的 25%;所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年內不得轉讓。上述人員離職后半年內，不得轉

讓其所持有的本公司股份。

②股東在公司成立后，抽逃其出資的，由公司登記機關責令改正，處以所抽逃出資金額 5%以上 15%以下的罰款；對直接負責的主管

人員和其他直接責任人員處以 3 萬元以上 30 萬元以下的罰款。

（2）自然人股東與法人股東

自然人股東：包括中國公民和具有外國國籍的人。作為股份有限公司的發起人股東，作為參加有限責任公司組建的設立人股東，應當

具有完全民事行為能力。

法人股東：企業法人、社團法人、各類投資基金組織和代表國家進行投資的機構。

（3）控股股東與非控股股東

控股股東：出資額占有限責任公司資本總額超過百分之五十或者其持有的股份占股份有限公司股本總額超過百分之五十的股東；出資

額或者持有股份的比例雖然低于百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會的決議產生重大影響的股

東。

考點 2 股東的權利、責任和義務

股東的權利 股東的責任和義務

（1）股東會的出席權、表決權

（2）臨時股東會召開的提議權和提案權

（3）董事、監事的選舉權、被選舉權

（4）公司資料的查閱權

（5）參與公司分紅的權利

（6）參與公司剩余財產分配的權利

（7）出資、股份的轉讓權

（8）轉讓股份的優先購買權

（9）新增資本的優先認購權

（10）股東訴訟權

1.繳納出資

股東應當按期足額繳納公司章程規定的各自所認繳的出資額

2.對公司承擔有限責任

①有限責任公司股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任。

②股份有限公司股東以其認購的股份為限對公司承擔責任。

3.遵守法律、行政法規和公司章程

考點 3 股東會的性質和職權

類型 有限責任公司的股東會（常考點） 股份有限公司的股東會（最高權力機構）

1.性

質及

職權

股東會是公司的權力機構，由全體股東組成。股東會被賦予至高的權力。具體職權如下：

①選舉和更換董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項。

②審議批準董事會的報告。

③審議批準監事會的報告。

④審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

⑤對公司增加或者減少注冊資本作出決議。