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2024 年中級經濟師《人力資源》考前 25 頁紙 1.學習目標：考前狂背考點

2.學習方法：結合關鍵詞掌握

第一章 組織激勵

【考點一】動機

1、動機三要素

（1）決定人行為的方向：即選擇做出什么樣的行為；

（2）努力的水平：即行為的實施程度；

（3）堅持的水平：即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

2、動機的分類

類型 內容 特點

內源性動機

（內在動機）

指人做出某種行為是因為這種行為可以帶來

成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。

看重工作本身。如尋求挑戰性的工作機會、

獲得為工作和組織多做貢獻的機會等

外源性動機

（外在動機）

指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免

懲罰而做出某種行為，做出這種行為是為了

行為的結果，而不是行為本身。

看重工作所帶來的報酬。如工資、獎金、表

揚、社會地位等

【考點二】需要層次理論——馬斯洛

1、需要層次

生理需要 對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要

安全需要 對身體安全和經濟安全的需要，以免身心受到傷害

歸屬和愛的需要 情感、歸屬、被接納、友誼等需要

尊重的需要 內在的尊重的需要（自尊心、成就感）和外在的尊重的需要（地位、認同）

自我實現的需要 個人成長、發揮個人潛能，實現個人理想的需要

2、觀點及評價

主要觀點

（1）人都有這五種需要，不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同；

（2）未被滿足的需要是行為的激勵源，已獲得滿足的需要不具有激勵作用；

（3）下一層次的需要在相當程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要；

（4）分類：

①基本需要：生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要

②高級需要：尊重的需要→自我實現的需要

應用

（1）考慮員工不同層次的需要，為每個層次的需要設計相應的激勵措施。

（2）考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

（3）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

評價 （1）易于理解；（2）不十分可靠和準確；（3）呆板、不靈活，難以適應復雜多變的實際環境。

【考點三】雙因素理論——赫茨伯格

類型 1、激勵因素：指成就感、別人的認可、工作性質、責任和晉升等因素。

2、保健因素：組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。

應用 管理者要調動員工的積極性，首先要注意工資、工作環境等保健因素、使員工不致產生不滿情

緒，但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發員工的工作熱情。

【考點四】ERG 理論——奧爾德弗

需要 對應馬斯洛需要層次

生存需要：個體的生理需要和物質需要 全部"生理需要"和部分"安全需要"

關系需要：個體維持重要人際關系的需要 部分"安全需要"、全部"歸屬和愛的需要"和部分"尊重的需要"

成長需要：個體追求自我發展的內在欲望 部分"尊重的需要"和全部"自我實現的需要"

【優點】

1、ERG 理論更為靈活變通，不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足，更

2024 年中級經濟師《人力資源》考前 25 頁紙 1.學習目標：考前狂背考點

2.學習方法：結合關鍵詞掌握

第一章 組織激勵

【考點一】動機

1、動機三要素

（1）決定人行為的方向：即選擇做出什么樣的行為；

（2）努力的水平：即行為的實施程度；

（3）堅持的水平：即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

2、動機的分類

類型 內容 特點

內源性動機

（內在動機）

指人做出某種行為是因為這種行為可以帶來

成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。

看重工作本身。如尋求挑戰性的工作機會、

獲得為工作和組織多做貢獻的機會等

外源性動機

（外在動機）

指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免

懲罰而做出某種行為，做出這種行為是為了

行為的結果，而不是行為本身。

看重工作所帶來的報酬。如工資、獎金、表

揚、社會地位等

【考點二】需要層次理論——馬斯洛

1、需要層次

生理需要 對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要

安全需要 對身體安全和經濟安全的需要，以免身心受到傷害

歸屬和愛的需要 情感、歸屬、被接納、友誼等需要

尊重的需要 內在的尊重的需要（自尊心、成就感）和外在的尊重的需要（地位、認同）

自我實現的需要 個人成長、發揮個人潛能，實現個人理想的需要

2、觀點及評價

主要觀點

（1）人都有這五種需要，不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同；

（2）未被滿足的需要是行為的激勵源，已獲得滿足的需要不具有激勵作用；

（3）下一層次的需要在相當程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要；

（4）分類：

①基本需要：生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要

②高級需要：尊重的需要→自我實現的需要

應用

（1）考慮員工不同層次的需要，為每個層次的需要設計相應的激勵措施。

（2）考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

（3）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

評價 （1）易于理解；（2）不十分可靠和準確；（3）呆板、不靈活，難以適應復雜多變的實際環境。

【考點三】雙因素理論——赫茨伯格

類型 1、激勵因素：指成就感、別人的認可、工作性質、責任和晉升等因素。

2、保健因素：組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。

應用 管理者要調動員工的積極性，首先要注意工資、工作環境等保健因素、使員工不致產生不滿情

緒，但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發員工的工作熱情。

【考點四】ERG 理論——奧爾德弗

需要 對應馬斯洛需要層次

生存需要：個體的生理需要和物質需要 全部"生理需要"和部分"安全需要"

關系需要：個體維持重要人際關系的需要 部分"安全需要"、全部"歸屬和愛的需要"和部分"尊重的需要"

成長需要：個體追求自我發展的內在欲望 部分"尊重的需要"和全部"自我實現的需要"

【優點】

1、ERG 理論更為靈活變通，不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足，更

全面地反映了社會現實；

2、人們可以同時追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進行轉化；

3、ERG 理論的變通性尤其有助于說明在文化、環境背景的差異下個體需要的差異。

【考點五】三重需要理論——麥克利蘭

需要 含義 特點

成就需要 個體追求優越感的驅動力 （1）選擇適度的風險。（2）責任感較強。（3）

希望能夠得到及時的反饋。

權利需要 促使別人順從自己意志的欲望 喜歡支配、影響別人，重視爭取地位和影響力

親和需要 尋求別人建立友善且親近的人際關系的欲望 重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作

【應用】

1、在對員工實施激勵時，需要考慮員工以上三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施；

2、在組織人事安排上，測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。

【考點六】公平理論

主要內容

1、人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系。

2、員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入比率相比較，來進行公平判斷。

注：員工比較的是其對投入，產出的自我知覺，而非投入、產出的客觀測量結果。

（1）縱向比較：①組織內自我比較；②組織外自我比較。

（2）橫向比較：①組織內他比；②組織外他比。

一般來說，薪資水準、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據的信息比較全面，常常以他

人為比較對象進行橫向比較；薪資水準、教育水平較低的員工常常做自我的縱向比較。

恢復公平

的方法

（1）改變自己的投入或產出；（2）改變對照者的投入或產出；（3）改變對投入或產出的知覺；

（4）改變參照對象；（5）辭職。

應用

（1）根據員工對工作和組織的投入來判斷是否給予更多報酬，并確保不同員工的投入產出比

大致相同，以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受，應注意經常了解員工的

公平感。對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調整報酬。

【考點七】期望理論——弗羅姆

觀點

1、動機的 3 種因素：效價×期望×工具性=動機

（1）效價：指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數量表示。

（2）期望：指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以

在多大程度上決定績效的估計值，用概率表示。

（3）工具性：指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念

2、特色：強調情境性，認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。

應用 期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。

【考點八】強化理論

觀點 行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。

評價

1、不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系；

2、強化理論并不是地道的動機激勵理論，因為它忽視了人的內在心理狀態；

3、盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。

【考點九】目標管理

含義 強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

要素

1、目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結果；

2、參與決策指涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度；

3、限期完成指規定目標完成的時間期限，以及每一階段任務完成的期限；

4、績效反饋指不斷地給予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋。

【考點十】績效薪金制

含義 將績效與報酬相結合的激勵措施，可以是個人績效、部門績效和組織績效，其實施以公平、量化

的績效評估體系為基礎。

方式 計件工資、工作獎金、利潤分成按利分紅等

全面地反映了社會現實；

2、人們可以同時追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進行轉化；

3、ERG 理論的變通性尤其有助于說明在文化、環境背景的差異下個體需要的差異。

【考點五】三重需要理論——麥克利蘭

需要 含義 特點

成就需要 個體追求優越感的驅動力 （1）選擇適度的風險。（2）責任感較強。（3）

希望能夠得到及時的反饋。

權利需要 促使別人順從自己意志的欲望 喜歡支配、影響別人，重視爭取地位和影響力

親和需要 尋求別人建立友善且親近的人際關系的欲望 重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作

【應用】

1、在對員工實施激勵時，需要考慮員工以上三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施；

2、在組織人事安排上，測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。

【考點六】公平理論

主要內容

1、人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系。

2、員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入比率相比較，來進行公平判斷。

注：員工比較的是其對投入，產出的自我知覺，而非投入、產出的客觀測量結果。

（1）縱向比較：①組織內自我比較；②組織外自我比較。

（2）橫向比較：①組織內他比；②組織外他比。

一般來說，薪資水準、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據的信息比較全面，常常以他

人為比較對象進行橫向比較；薪資水準、教育水平較低的員工常常做自我的縱向比較。

恢復公平

的方法

（1）改變自己的投入或產出；（2）改變對照者的投入或產出；（3）改變對投入或產出的知覺；

（4）改變參照對象；（5）辭職。

應用

（1）根據員工對工作和組織的投入來判斷是否給予更多報酬，并確保不同員工的投入產出比

大致相同，以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受，應注意經常了解員工的

公平感。對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調整報酬。

【考點七】期望理論——弗羅姆

觀點

1、動機的 3 種因素：效價×期望×工具性=動機

（1）效價：指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數量表示。

（2）期望：指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以

在多大程度上決定績效的估計值，用概率表示。

（3）工具性：指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念

2、特色：強調情境性，認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。

應用 期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。

【考點八】強化理論

觀點 行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。

評價

1、不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系；

2、強化理論并不是地道的動機激勵理論，因為它忽視了人的內在心理狀態；

3、盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。

【考點九】目標管理

含義 強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

要素

1、目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結果；

2、參與決策指涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度；

3、限期完成指規定目標完成的時間期限，以及每一階段任務完成的期限；

4、績效反饋指不斷地給予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋。

【考點十】績效薪金制

含義 將績效與報酬相結合的激勵措施，可以是個人績效、部門績效和組織績效，其實施以公平、量化

的績效評估體系為基礎。

方式 計件工資、工作獎金、利潤分成按利分紅等

優點 可以減少管理者的工作量，員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作，而不需要管理者的監督

第二章 領導行為

【考點一】交易型和變革型領導理論——伯恩斯

類型 含義 特征

交易型

領導

強調個人在組織中的與位置相關

的權威性和合法性，強調任務的

明晰度、工作的標準和產出，關

注任務的完成以及員工的順從。

1、獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵；

2、差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取

修正行動；

3、差錯管理（消極型）：僅在標準沒有達成時進行干涉；

4、放任：放棄責任，避免做出決策。

變革型

領導

更多地通過自己的領導風格來影

響員工（如增強員工的動機）和

團隊（如調解團隊內部的沖突）

的績效。

1、魅力：提供任務的愿景，獲得尊敬和信任；

2、激勵：持續的高期望，鼓勵努力；

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎地解決問題；

4、個性化關注：個性化地對待每名員工，培訓和提出建議。

【考點二】魅力型領導理論——羅伯特·豪斯

1、領導特質：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情

2、道德特征和非道德特征

道德特征（積極） 非道德特征（消極）

使用權力為他人服務

使追隨者的需要和志向與愿景相結合

從危機中思考和學習

激勵下屬獨立思考

雙向溝通

培訓、指導并且支持下屬，與他人分享用

內在道德標準行事

為個人利益使用權力

提升自己的個人愿景

指責或批評相反的觀點

要求自己的決定被無條件接受

單向溝通

對追隨者的需要感覺遲鈍遵循

外在道德標準

【考點三】路徑—目標理論——羅伯特·豪斯

1、領導的激勵作用在于：

（1）使績效的實現與員工需要的滿足相結合；

（2）為實現有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵。

2、四種領導行為

指導式領導 讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

支持型領導 努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求

參與式領導 主動征求并采納下屬的意見

成就取向式領導 設定挑戰性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平

3、權變因素：兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量

（1）下屬控制范圍之外的環境因素：如工作結構、正式權力系統、工作團隊等。

（2）下屬的個人特征：如經驗、能力、內—外控等。

【考點四】權變理論——費德勒

1、觀點：團隊績效的高低取決于領導風格與情境因素之間是否匹配。

2、情境性的因素可以分為三個維度∶

（1）領導與下屬的關系：指下屬對領導信任、信賴和尊重的程度。

（2）工作結構：指工作程序化、規范化的程度。

（3）職權：指領導在甄選、培訓、激勵、處分等人事工作方面有多大的影響力和權力。

3、表明：在高度非結構化的環境下，員工會產生模糊和焦慮感，而領導的結構和控制則可以解決這一問題。

【考點五】俄亥俄與密歇根模式

模式 關注點

俄亥俄模式 1、關心人：領導注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工

作關系。

優點 可以減少管理者的工作量，員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作，而不需要管理者的監督

第二章 領導行為

【考點一】交易型和變革型領導理論——伯恩斯

類型 含義 特征

交易型

領導

強調個人在組織中的與位置相關

的權威性和合法性，強調任務的

明晰度、工作的標準和產出，關

注任務的完成以及員工的順從。

1、獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵；

2、差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取

修正行動；

3、差錯管理（消極型）：僅在標準沒有達成時進行干涉；

4、放任：放棄責任，避免做出決策。

變革型

領導

更多地通過自己的領導風格來影

響員工（如增強員工的動機）和

團隊（如調解團隊內部的沖突）

的績效。

1、魅力：提供任務的愿景，獲得尊敬和信任；

2、激勵：持續的高期望，鼓勵努力；

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎地解決問題；

4、個性化關注：個性化地對待每名員工，培訓和提出建議。

【考點二】魅力型領導理論——羅伯特·豪斯

1、領導特質：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情

2、道德特征和非道德特征

道德特征（積極） 非道德特征（消極）

使用權力為他人服務

使追隨者的需要和志向與愿景相結合

從危機中思考和學習

激勵下屬獨立思考

雙向溝通

培訓、指導并且支持下屬，與他人分享用

內在道德標準行事

為個人利益使用權力

提升自己的個人愿景

指責或批評相反的觀點

要求自己的決定被無條件接受

單向溝通

對追隨者的需要感覺遲鈍遵循

外在道德標準

【考點三】路徑—目標理論——羅伯特·豪斯

1、領導的激勵作用在于：

（1）使績效的實現與員工需要的滿足相結合；

（2）為實現有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵。

2、四種領導行為

指導式領導 讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

支持型領導 努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求

參與式領導 主動征求并采納下屬的意見

成就取向式領導 設定挑戰性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平

3、權變因素：兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量

（1）下屬控制范圍之外的環境因素：如工作結構、正式權力系統、工作團隊等。

（2）下屬的個人特征：如經驗、能力、內—外控等。

【考點四】權變理論——費德勒

1、觀點：團隊績效的高低取決于領導風格與情境因素之間是否匹配。

2、情境性的因素可以分為三個維度∶

（1）領導與下屬的關系：指下屬對領導信任、信賴和尊重的程度。

（2）工作結構：指工作程序化、規范化的程度。

（3）職權：指領導在甄選、培訓、激勵、處分等人事工作方面有多大的影響力和權力。

3、表明：在高度非結構化的環境下，員工會產生模糊和焦慮感，而領導的結構和控制則可以解決這一問題。

【考點五】俄亥俄與密歇根模式

模式 關注點

俄亥俄模式 1、關心人：領導注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工

作關系。

2、工作管理：領導為了完成目標而在規定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，

包括組織工作任務、工作關系、工作目標。

密歇根模式 1、員工取向：關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要；

2、生產取向：強調工作技術和任務進度，關心工作目標的完成情況。

【考點六】管理方格圖——布萊克·默頓

1、管理方格的縱坐標是"關心人"，橫坐標是"關心任務"。

2、方格中 5 種基本風格：

位于坐標（1，1）位置的領導風格稱為"無為而治"，管理者既不關心任務，又不關心人。

位于坐標（9，9）的領導風格則是既關心任務，又關心人，被該理論認為是最理想的領導風格。

位于坐標（5，5）的"中庸式"領導風格。

位于坐標（1，9）的"鄉村俱樂部"領導風格，對人極端關注。

位于坐標（9，1）的"任務"領導風格，對任務極端關注。

【考點七】生命周期理論——保羅·赫塞

1、生命周期理論認為，影響領導風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來，成熟度是指個體對自

己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面∶

（1）工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。（2）心理成熟度：指從事工作的意愿或動機。

2、四種領導風格

領導風格 取向 內容

指導式 高工作—低關系 領導規定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做

推銷式 高工作—高關系 領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為

參與式 低工作—高關系 領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通

授權式 低工作—低關系 領導提供較少的指導或支持，讓下屬自主決定

【考點八】決策過程

人物 內容

西蒙

1、智力活動階段：對環境進行分析，確定決策的情境；

2、設計活動階段：探索、研究和分析可能發生的行為系列；

3、選擇活動階段：在上一階段可能發生的行為系列中選擇一個行為。

明茨伯格

1、確認階段：認識到問題或機會的產生，進行診斷；

2、發展階段：個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方

案的過程；

3、選擇階段：確定最終的方案。三種方法：（1）在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷；（2）

在邏輯和系統的基礎上對備選方案進行分析；（3）決策成員之間相互權衡。

【考點九】【決策模型】

模型 特點

理性模型

1、從目標意義上分析，決策完全理性；

2、存在完整和一致的偏好系統，使決策者在不同的備選方案中進行選擇；

3、決策者可以知道所有備選方案；

4、對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案；

5、對于概率的計算不存在任何困難。

有限理性

模型

1、在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果；

2、決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型；

3、由于采用的是滿意原則而非最大化原則，不必知道所有的可能方案；

4、可以用相對簡單的經驗啟發式原則或者商業竅門以及一些習慣來進行決策。

【注】有限理性模型與理性模型的差異主要體現在程度上，而非質的差異上。

社會模型

1、人類行為由無意識需求驅動，無法進行有效的理性決策；

2、人們有堅持錯誤決策的傾向，產生的原因有 4 點：

（1）項目的特點；（2）心理決定因素；（3）社會壓力；（4）組織決定因素。

【考點十】決策風格

2、工作管理：領導為了完成目標而在規定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，

包括組織工作任務、工作關系、工作目標。

密歇根模式 1、員工取向：關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要；

2、生產取向：強調工作技術和任務進度，關心工作目標的完成情況。

【考點六】管理方格圖——布萊克·默頓

1、管理方格的縱坐標是"關心人"，橫坐標是"關心任務"。

2、方格中 5 種基本風格：

位于坐標（1，1）位置的領導風格稱為"無為而治"，管理者既不關心任務，又不關心人。

位于坐標（9，9）的領導風格則是既關心任務，又關心人，被該理論認為是最理想的領導風格。

位于坐標（5，5）的"中庸式"領導風格。

位于坐標（1，9）的"鄉村俱樂部"領導風格，對人極端關注。

位于坐標（9，1）的"任務"領導風格，對任務極端關注。

【考點七】生命周期理論——保羅·赫塞

1、生命周期理論認為，影響領導風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來，成熟度是指個體對自

己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面∶

（1）工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。（2）心理成熟度：指從事工作的意愿或動機。

2、四種領導風格

領導風格 取向 內容

指導式 高工作—低關系 領導規定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做

推銷式 高工作—高關系 領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為

參與式 低工作—高關系 領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通

授權式 低工作—低關系 領導提供較少的指導或支持，讓下屬自主決定

【考點八】決策過程

人物 內容

西蒙

1、智力活動階段：對環境進行分析，確定決策的情境；

2、設計活動階段：探索、研究和分析可能發生的行為系列；

3、選擇活動階段：在上一階段可能發生的行為系列中選擇一個行為。

明茨伯格

1、確認階段：認識到問題或機會的產生，進行診斷；

2、發展階段：個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方

案的過程；

3、選擇階段：確定最終的方案。三種方法：（1）在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷；（2）

在邏輯和系統的基礎上對備選方案進行分析；（3）決策成員之間相互權衡。

【考點九】【決策模型】

模型 特點

理性模型

1、從目標意義上分析，決策完全理性；

2、存在完整和一致的偏好系統，使決策者在不同的備選方案中進行選擇；

3、決策者可以知道所有備選方案；

4、對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案；

5、對于概率的計算不存在任何困難。

有限理性

模型

1、在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果；

2、決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型；

3、由于采用的是滿意原則而非最大化原則，不必知道所有的可能方案；

4、可以用相對簡單的經驗啟發式原則或者商業竅門以及一些習慣來進行決策。

【注】有限理性模型與理性模型的差異主要體現在程度上，而非質的差異上。

社會模型

1、人類行為由無意識需求驅動，無法進行有效的理性決策；

2、人們有堅持錯誤決策的傾向，產生的原因有 4 點：

（1）項目的特點；（2）心理決定因素；（3）社會壓力；（4）組織決定因素。

【考點十】決策風格

類型 模糊耐受性 價值取向

指導型 較低 傾向于關注任務和技術本身

分析型 較高 傾向于關注任務和技術本身

概念型 較高 傾向于對人和社會的關注

行為型 較低 傾向于對人和社會的關注

第三章 組織設計與組織文化

【考點一】組織設計概述

（一）組織設計的基本內容

組織結構設計

1、新建企業：依據企業的戰略和目標，對組織結構進行的全新設計；

2、現有企業：根據企業的變化和發展目標，對企業原有組織結構進行的再設計，

即組織結構的變革。

保障組織正常運行的各項

管理制度和方法設計

對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規范、績效評估制度、激勵體系、人

員配備、培訓與開發體系等方面的設計。

組織設計的形式 1、靜態設計：只對組織結構進行的設計，如古典的組織設計理論。

2、動態設計：對組織結構和運行制度進行的設計，如現代的組織設計理論。

（二）組織結構設計的定義及參數

1、組織結構的定義

定義 為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系

內容

（1）職能結構：達到企業目標所需完成的各項業務工作及其比例和關系。

（2）層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。

（3）部門結構：各管理部門的構成、又稱組織的橫向結構。

（4）職權結構：各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系。

要素

（1）復雜性：指任務分工的層次、細致程度；

（2）規范性：指使用規則和標準處理方式規范工作行為的程度；

（3）集權度：指決策權的集中程度。

2、設計參數

因素 內容

特征因素 ①管理層次和管理幅度；②專業化程度；③地區分布；④分工形式；⑤關鍵職能；⑥集權程度；

⑦規范化；⑧制度化程度；⑨職業化的程度；⑩人員結構。

權變因素 組織環境、組織戰略、組織技術、人員素質、組織規模、組織生命周期等。

【考點二】組織設計的類型

1、行政層級式組織形式—馬克斯·韋伯

要點 內容

決定因素 （1）權力等級；（2）分工（精細）；（3）規章（組織更加規范）；（4）程序規范；（5）非個人因

素（不考慮性別、信仰等個人屬性）；（6）技術能力（工作地位）。

適用范圍 復雜／靜態環境中最有效

2、職能制組織

特點 （1）職能分工；（2）直線—參謀制；（3）管理權力高度集中。

優點

（1）有明確的任務和確定的職責，相互影響和相互支持的機會較多；

（2）消除設備及勞動力的重復、最充分地利用資源、專門設備的開發和對專家的培養；

（3）各部門和各類人員實行專業分工，強化專業管理，提高工作效率。

（4）部門間的聯系能夠長期不變，整個組織有較高的穩定性；

（5）管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

缺點 （1）狹隘的職能觀念；（2）橫向協調性差；（3）適應性差；（4）企業領導負擔重；（5）不利于

培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

適用范圍 （1）簡單／靜態；（2）適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環