三、案例分析題（共20題，每題2分。由單選和多選組成。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分）
（一）
為了提高黨政基層機構(gòu)的執(zhí)政能力，某市市委為200多名后備干部舉辦了一次培訓(xùn)。在培訓(xùn)班上，從事領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究的李教授為學(xué)員們做了專場報告，系統(tǒng)地介紹了領(lǐng)導(dǎo)行為理論，這些理論既包括傳統(tǒng)的特質(zhì)理論，也包括現(xiàn)代備受歡迎的魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論、路徑—目標(biāo)理論以及領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論。李教授的講座讓學(xué)員們受益匪淺，很多人表示要把這些知識應(yīng)用到自己的管理實踐中。
81．路徑—目標(biāo)理論的提出者是（ ）。
A．羅伯特•豪斯 
B．伯恩斯
C．麥克格雷斯 
D．布萊克
82．在路徑—目標(biāo)理論中，領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中介變量有（ ）。
A．下屬的經(jīng)驗 
B．領(lǐng)導(dǎo)的成就 
C．下屬的能力 
D．領(lǐng)導(dǎo)者的個性
83．關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論的說法，正確的是（ ）。
A．領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)公平對待每一個成員
B．領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論認為領(lǐng)導(dǎo)與下屬的交換是一個互惠過程
C．領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論認為領(lǐng)導(dǎo)不能改變下屬的自我概念 
D．領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論反對領(lǐng)導(dǎo)把下屬分為“圈里人”和“圈外人”
（二）
某咨詢公司是一家以戰(zhàn)略咨詢?yōu)橹饕獦I(yè)務(wù)的公司，已有9年的發(fā)展歷史。公司形成了強調(diào)冒險與革新的組織文化，提升了公司的核心競爭力。公司一直重視員工的培養(yǎng)，注重從各種年齡和經(jīng)驗層次的員工中選拔人才。公司的薪酬制度強調(diào)以員工績效水平為依據(jù)，對工作出色的員工提供高額獎金和較大的工作自由度，因而員工的敬業(yè)度很高。目前，公司有員工32人，通常以小組為單位進行工作。公司把管理決策權(quán)下放到員工手中，也沒有設(shè)置嚴(yán)格的部門界限。由于最近獲得一筆很大的海外投資，公司著手開始組織變革，計劃在未來半年內(nèi)實施大規(guī)模擴張計劃，針對不同行業(yè)組建專業(yè)咨詢小組，以便為客戶提供更加專業(yè)的服務(wù)。同時，公司計劃成立獨立的客戶關(guān)系部門，加強客戶的拓展和維護工作。
84．該咨詢公司目前的組織文化類型屬于（ ）。
A．學(xué)院型 
B．俱樂部型
C．棒球隊型 
D．堡壘型
85．該咨詢公司目前的組織設(shè)計類型是（ ）。
A．虛擬組織形式 
B．行政層級式
C．矩陣結(jié)構(gòu)式 
D．團隊結(jié)構(gòu)式
86．該咨詢公司計劃進行的組織變革方法屬于（ ）。
A．以人員為中心的變革 
B．以結(jié)構(gòu)為中心的變革
C．以技術(shù)為中心的變革 
D．以文化為中心的變革
（三）
某公司先后招聘了兩位行政助理，結(jié)果都失敗了。
該公司的招聘流程是：1．在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布招聘信息。2．總經(jīng)理親自篩選簡歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)是：名校本科應(yīng)屆畢業(yè)生，年輕，長相漂亮。3．面試。如果總經(jīng)理有時間就由總經(jīng)理直接面試；如果總經(jīng)理沒時間，先由人力資源部進行初步面試，再由總經(jīng)理進行最終面試。4．面試合格后直接簽訂勞動合同。新員工的工作崗位、職責(zé)、薪資、入職時間都由總經(jīng)理決定。
公司招聘的第一位行政助理小馬的工作職責(zé)是負責(zé)前臺接待，入職的第二天就沒來上班。小馬自述的辭職原因是：工作內(nèi)容和自己預(yù)期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任。人力資源部對她的印象是：內(nèi)向，有想法，不甘于做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。公司招聘的第二位行政助理小王在工作十天后辭職。小王的工作職責(zé)是負責(zé)前臺接待、出納、辦公用品采購、公司證照辦理與變更等。小王自述的辭職原因是：不適應(yīng)工作環(huán)境，與同事合不來。人力資源部對她的印象是：形象極好、思路清晰、寫作能力強，爭強好勝，易與他人沖突?？偨?jīng)理對她的印象是：不太懂商務(wù)禮儀，有時像小孩，需要進行商務(wù)禮儀培訓(xùn)。
由于招聘行政助理的工作連續(xù)兩次失敗，作為公司的總經(jīng)理和人力資源部覺得這不是偶然現(xiàn)象，肯定存在嚴(yán)重問題。
87．在招聘過程中，總經(jīng)理存在的問題是（ ）。
A．對招聘活動不夠重視 
B．包辦了簡歷篩選任務(wù)
C．沒有發(fā)揮人力資源部門的專業(yè)作用 
D．簡歷篩選標(biāo)準(zhǔn)過于簡單
88．根據(jù)完整的招聘流程要求，該公司缺少的招聘環(huán)節(jié)是（ ）。
A．篩選申請材料 
B．筆試
C．面試 
D．試用期考察
89．導(dǎo)致該公司招聘失敗的主要原因包括（ ）。
A．沒有針對工作崗位確定恰當(dāng)?shù)恼邕x評價標(biāo)準(zhǔn)
B．沒有注意了解應(yīng)聘者的個性特點
C．對面試過程不夠重視
D．沒有讓應(yīng)聘者充分了解工作內(nèi)容
（四）
某合資公司成立于1995年，目前是中國最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。公司在人力資源管理方面起步較晚，基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成完整的體系，在薪酬福利方面存在嚴(yán)重的問題。早期，公司人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙手、一支筆就可以明確給誰多少工資，但人員激增之后，靠過去的老辦法顯然不靈，并且這樣的做法帶有強烈的個人色彩，更談不上公平性、公正性和競爭性了。為了改變這種情況，公司新聘用了一位人力資源部經(jīng)理。
人力資源部經(jīng)理上任后經(jīng)過調(diào)查認為，該公司的薪酬分配原則不清晰，存在內(nèi)部不公平：不同職位之間、不同員工之間的薪酬差別基本上是憑感覺來確定；不能準(zhǔn)確了解外部，特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平；給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。
90．該公司薪酬管理的主要問題有（ ）。
A．薪酬沒有體現(xiàn)不同職位之間的差距 
B．薪酬隨意性大，沒有統(tǒng)一的政策
C．員工之間薪酬水平差距不大 
D．薪酬水平?jīng)]有參考市場水平
91．為了解決該公司薪酬的內(nèi)部公平性問題，應(yīng)進行（ ）。
A．薪酬調(diào)查 
B．成本分析
C．工作評價 
D．薪酬預(yù)算
92．為了解決該公司薪酬的外部公平性問題，應(yīng)進行（ ）。
A．工作分析 
B．績效考核
C．薪酬調(diào)查 
D．薪酬預(yù)算