四、在戰略實施中的生產或運營計劃

　　運營管理與企業內流程的設計、實施和控制相關，將投入(材料、人工、其他資源、信息和客戶)轉化為產出(產品和服務)。運營職能被視作以下三種傳統核心職能之一：

　　第一，運營。運營職能負責通過為客戶生產產品和提供服務來滿足客戶的訂單和要求。

　　第二，營銷。.營銷職能負責識別客戶的需求、與潛在客戶進行溝通使其購買企業產品。

　　第三，產品和服務開發。產品和服務開發職能負責設計新產品和新服務，從而提高企業的盈利能力。

　　(一)運營流程及計劃

　　所有運營流程都涉及到轉化過程，但是轉化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們分別是容量、種類、需求變動以及可見性。上述每個因素都會影響企業運營的企業方式和管理方式。

　　1.容量。運營流程在所處理的投入量上和產出量上有所不同。

　　其含義是：較高的投入或產出量能使運營流程成為資本密集型流程。在這種流程中，工作專門化并具有完備的系統指導工作的完成。單位成本應當較低。較低的投入或產出量意味著每名員工都要執行一項以上的任務，這樣專業化無法實現。在這種流程中，系統化程度較低并且與高產量情況相比單位產出成本較高。

　　2.種類。這是指企業提供的產品或服務的范圍，或者企業對這些產品或服務投入的范圍。

　　其含義是：如果種類繁多，則企業需要具有靈活性并能夠適應個別客戶的需求。因而企業的工作會變得較為復雜，并且單位成本較高。如果種類有限，則企業應對運營流程進行明確限定;這種運營流程具有標準化、常規的運營程序及較低的單位成本。

　　3.需求變動。在某些企業中，需求在一年中因季節而異(如旅游業或玩具業)或者在一天中因時間而異(例如，公共交通的使用量)。需求變動可能是可預測的也可能是無法預測的。

　　其含義是：當需求變動較大時，運營會產生產能利用率的問題。運營流程應盡量預測需求變動并相應調整產量。例如，旺季的時候旅游業聘用兼職員工。而在旅游淡季，企業的設備和員工都處于未被充分利用的狀態，因而單位成本很可能比較高。當需求穩定時，運營流程更可能實現較高的產能利用率，并且成本會相應較低。

　　4.可見性。可見性是指運營流程為客戶所見的程度。許多服務都對客戶高度可見。運營流程的高可見性需要員工具備良好的溝通技巧和人際關系技巧。與可見性低的運營流程相比，這種運營流程需要更多的員工;因而，運營費用較高。

　　其含義是：當可見性高時，客戶的感性認識會在很大程度上影響他們對運營流程的滿意度。如果客戶需要等待，就有可能會產生不滿，這時員工需要具備很高的人際溝通技巧。具有可見性的運營流程的單位成本可能比較高。當可見性較低時，生產和銷售之間可以存在時間間隔，從而允許運營流程充分發揮作用。在可見性較低的運營流程中，聯系客戶的技巧并不重要，但是單位成本應當較低。

　　運營計劃包括以下幾個階段：確定運營目標;將業務戰略或營銷戰略轉化為運營戰略，這就是工作得以具體完成的方式;通過與競爭者的績效相比較來評估企業當前的運營績效;以缺口分析為基礎來制定戰略;執行戰略，并通過對環境變化作出反應來不斷地檢查、改善和改良戰略。

　　(二)生產計劃

　　生產或運營能力、局限性和政策能夠極大促進或阻礙目標的實現。生產流程通常構成了企業總資產中的大部分資產。戰略實施流程中的大部分都發生在生產現場。以下幾個方面的生產決策對戰略實施的成敗具有重大影響：工廠規模、工廠地點：產品設計、設備的選擇、工具的類型、庫存規模、庫存控制、質量控制、成本控制、標準的使用、工作專業化、員工培訓、設備與資源利用、運輸與包裝以及技術創新。

　　在研究工廠地點和生產設備之前所必須考慮的因素包括主要資源的可利用性、該地區的當前平均工資水平、與收發貨物相關的交通費用、主要市場的地點、該地區所在國家的政治風險以及可用的培訓過的員工。對于高技術企業而言，由于經常需要改變主要產品，因此生產成本與生產靈活性同等重要。某些行業(比如生物技術和整形外科等)所依賴的生產體系必須具有足夠的靈活性，從而使其能夠進行頻繁的產品變更和新產品的快速引入。

　　(三)產能計劃

　　產能計劃是指確定企業所需的生產能力以滿足其產品不斷變化的需求的過程。對產能計劃而言，“產能”是指企業在指定時間內能夠完成的最大工作量。

　　企業產能與客戶需求之間的差異導致效率低下，如資源未得到充分利用或者客戶需求未得到完全滿足。產能計劃的目標就是使這種差異最小化。對企業產能的需求因產量的變化而變化，比如增加或降低現有產品的產量或生產新產品。企業可以通過以下方式來提高產能：引進新技術、設備和材料;增加員工或機器的數量;以及增加輪班的次數或收購其他生產設備。

　　產能計劃的類型包括領先策略、滯后策略和匹配策略。

　　領先策略是指根據對需求增長的預期增加產能。領先策略是一種進攻性策略，其目標是將客戶從企業的競爭者手中吸引過來。這種策略的潛在劣勢在于其通常會產生過量存貨;過量的存貨導致成本又高昂又浪費。

　　滯后策略是指僅當企業因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增加產能。該策略是一種相對保守的策略，它能降低浪費的風險但也可能導致潛在客戶流失。

　　匹配策略是指少量地增加產能來應對市場需求的變化。這是一種比較穩健的策略。

　　一般來說，共有三種平衡產能與需求的方法：

　　1.資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業僅購買所需材料并在需要時才開始生產所需的產品或提供所需的服務。例如，建筑企業可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。

　　2.訂單生產式生產：在采用某些運營流程的情況下，企業可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業會配備適當的勞動力和設備，但企業會在實際收到訂單之后才開始生產產品或提供服務。

　　3.庫存生產式生產：許多企業在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或提供服務。這種情況在制造型企業非常常見。

　　(四)及時生產系統(JIT)

　　及時生產方法經受了時間的考驗。最初的及時生產方法是指生產的產品能夠精準地滿足客戶在時間、質量和數量上的需求，.而無論客戶是產品的最終用戶還是處于生產線上的其他流程。采用JIT時，配送到生產現場的部件和材料正如生產所需，企業不會為防止發生配送延遲的情況而儲備材料和部件。例如，一家汽車制造工廠收到的輪胎的數量和類型正好滿足一天的生產需求，并且供應商將在非常短的時間內將所需的輪胎配送給生產線上正確的進料臺。

　　1.JIT理論的關鍵要素。JIT理論中的關鍵要素包括：

　　(1)不斷改進。不斷改進的目標是盡快滿足需求并提供最佳的質量而又避免造成浪費。這一要素追求簡單性。簡單的系統便于理解、便于管理而且不容易出錯。此外，這一要素是一個以產品為導向的設計，其在材料和部件的移動上花費的時間較少。

　　(2)消除浪費。“浪費”。是指通常意義上的浪費，包括時間、資源以及材料的浪費。浪費共有七種類型：①生產過剩的浪費;②等待的浪費;③搬運的浪費;④加工的浪費;⑤庫存的浪費;⑥動作的浪費;⑦不良產品的浪費。

　　(3)良好的工作場所整理。工作場所整潔有條理。

　　(4)縮短生產準備時間。增強靈活性并使小批量生產成為可能。

　　(5)企業中所有員工的參與。JIT是一個文化問題。要想成功應用JIT，其理念應被企業中所有員工接受。

　　2.JIT的優點和缺點。

　　JIT的優點：

　　(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和保險費用。

　　(2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營成本。

　　(3)降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性。

　　(4)避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現。

　　(5)由于JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間。

　　JIT的缺點：

　　(1)由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出錯則彌補空間較小。

　　(2)生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤。

　　(3)由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單。然而，JIT仍是一種能夠對生產作出及時響應的方法。

　　JIT理念可用于服務型企業以及制造型企業。制造型企業采用JIT旨在降低庫存;而服務型企業采用JIT旨在消除客戶排隊的現象。客戶排隊是非常浪費的，其主要原因有兩個：一是排隊需要為客戶提供等待的空間，而這個空間并不會增加價值;二是排隊降低了客戶對服務質量的感受。

　　對服務型企業應用JIT要求企業消除任務的專業化，更為靈活地運用勞動力并能夠將勞動力從一類工作轉移到另一類工作，以此來適應需求和工作流程的要求。

　　五、在戰略實施中的策略采購

　　采購是指企業取得所用的材料資源和業務服務的過程。采購對企業產品或服務的成本和質量具有重大影響。所有企業都具有采購部門。比如，在制造型企業中，采購部門購買原材料及/或部件，這樣生產部門可以將這些材料或部件加工成產成品并交由營銷部門來銷售。在零售型企業中;個人采購方會從制造商處采購衣服、玩具、家具及其他商品，并將其零售給最終消費者。采購的任務在于：識別潛在供應商;對潛在供應商進行評價;招標;報價;對價格及支付事項進行談判;下訂單;跟蹤已下達的訂單;檢查進貨，以及對供應商付款。

　　(一)貨源策略

　　貨源策略從使用多個供應商以取得較好的價格，發展到與少數供應商建立戰略采購關系。

　　當企業確定應從哪個供應商進行采購時可以考慮以下幾個策略：1.采購方選擇采用單一貨源策略：

　　優點：(1)采購方能與供應商建立較為穩固的關系;(2)便于信息的保密;(3)能產生規模經濟;(4)隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源。

　　缺點：(1)若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強;(2)采購方容易受到供應中斷的影響;(3)供應商容易受到訂單量變動的影響。

　　2.采購方選擇采用多貨源策略：

　　優點：(1)能夠取得更多的知識和專門技術;(2)一個供應商的供貨中斷產生的影響較低;(3)供應商之間的競爭有利于對供應商壓價。

　　缺點：(1)難以設計出有效的質量保證計劃;(2)供應商的承諾較低;(3)疏忽了規模經濟。

　　3.由供應商負責交付一個完整的子部件。例如，指定“第一階”供應商交付子部件，而不是與若干供應商進行交易。例如，PC制造商會將鍵盤的生產授權給一個供應商。

　　優點：(1)允許采用外部專家和外部技術;(2)可為內部員工安排其他任務;(3)采購主體能夠就規模經濟進行談判。

　　缺點：(1)第一階供應商處于顯要地位;(2)競爭者能夠使用相同的外部企業，因此企業在貨源上不太可能取得競爭優勢。

　　(二)采購組合

　　業務單元的采購策略會因其采用的基本戰略而異。采用壁龕低成本戰略或低成本戰略的企業著重于以盡可能低的成本進行采購。大型企業能夠通過要求數量折扣以低成本進行采購;規模比供應商大且采購量在供應商銷量中占較大比重的采購方也具有很強的議價能力。但是，小型企業必須以其他的方式實現低成本采購。小型企業的采購趨勢是組成行業網絡，這是指與同一行業內其他小型企業進行合作以集中其采購要求。該網絡使小型企業與單一大型企業一樣能夠要求數量折扣并利用能以低價提供有限供應量的國內外供應商。在許多情況下，可通過廣泛的調查來鎖定這些供應商。

　　應注意的是，低成本并不是采購活動中唯一的考慮要素。更為準確的表達應當是：采用壁龕低成本或低成本基本戰略的企業應尋求“最佳成本”。該最佳成本應盡可能的低并與所采購的產品或服務的質量相一致。如果所采購的產品或服務在生產過程中損壞或者無法滿足客戶需求，那么即便價格低廉也毫無意義。而另一方面，過度地強調質量也會增加不必要的成本并抬高價格。

　　可通過考慮以下四個領域來取得最佳的采購組合：

　　1.質量。應向生產部門咨詢制造流程所要求的產品質量，并向營銷部門咨詢客戶能接受的產品質量。所采購的部件是產品質量的重要組成部分。

　　2.數量。在綜合考慮以下兩個事項之后確定采購訂單的大小和時間：(1)保有庫存的成本——其占用的資本、存儲空間、存貨變質、保險和偷盜風險。(2)庫存不足導致的生產延誤。庫存控制系統將確定最佳的訂單量，以及在什么情況下需向另一家供應商進行采購;所采購的貨品應按時到貨以滿足需求。

　　3.價格。短期有利的價格趨勢會影響購買決策，但采購時應時刻關注一段時期內的最佳值，即應考慮質量、交貨、訂單的緊急度、庫存保有要求等。

　　4.交貨。下達訂單與交付訂單之間的產品交期對實現有效的庫存控制和生產計劃至關重要。企業還應評估供應商交貨安排的可靠性。

　　(三)采購經理的職責

　　當采購具有戰略重要性時，最高級別的采購經理應當是董事會成員或者至少應向執行總監報告。采購經理的職責是：

　　1.成本控制。確保企業在長期取得與質量相匹配的衡工量值。

　　2.管理投入。從供應商處采購企業所有領域的設備，比如文件柜、文具、企業車輛等。

　　3.生產投入。為生產部門取得材料、零部件、組件、消耗品以及固定設備。

　　4.供應商管理。定位供應商，并與供應商進行交易，比如討論采購條件、規格、交貨間隔期以及交易價格等事項。

　　5.獲取有關以下事項的信息，用于評價各種采購方案：可用性、質量、價格、分銷以及供應商。

　　6.維持庫存水平。

　　六、戰略中的人力資源配合

　　(一)人力資源的戰略作用

　　企業的經營和職能的有效性在很大程度上取決于其所雇傭的員工。所有管理者都希望自己部門的員工是出色的。要確保實現這一點，管理者需要認清有計劃的系統性方法對招聘和選擇員工的重要性。企業聘用的人員應具備適當的能力、性情和積極性，否則有關激勵、授權以及承諾的理論都會變得毫無用處。

　　阿姆斯特朗對人力資源管理作了如下描述：它是取得、開發、管理和激發企業的關鍵資源的一種戰略性和一貫性方法，企業借此實現可持續競爭優勢的目標。

　　人力資源管理需要考慮以下事項：

　　1.發展人力資源，以增加產品或服務的價值。

　　2.使員工為企業的價值觀和目標而努力。

　　3.為管理層的利益而不是員工的利益服務。

　　4.為人事問題提供戰略性解決方法。

　　5.使人力資源的發展與人力資源策略相聯系。

　　戰略性要素是指，為了發揮有效作用人力資源管理必須補充和發展企業的戰略性經營目標。人力資源策略應具有清晰一致的政策并鼓勵所有員工為企業目標的實現付出努力。人力資源策略必須具有靈活性;能夠對內外變化作出回應;能在約束條件與機遇的框架內發揮作用，同時仍可以為實現企業的整體目標作出貢獻。

　　從上文可以看出，人力資源管理具有戰略性質。任何戰略的關鍵成功因素就是確保在適當的時間、適當的地點有可利用的適當的人力資源。例如，如果企業希望轉行作出版業，企業在開始經營之前應確保擁有適當的、可用的相關經驗和人員(編輯、校對、作者等)，即在開始日之前應確定員工的組成結構和員工招聘計劃。

　　有效的人力資源策略應包括現實的計劃和程序。該策略的目標應包括如下事項：

　　1.精確識別出企業為實現短期、中期和長期的戰略目標所需要的人才類型。

　　2.通過培訓、發展和教育來激發員工潛力。

　　3.應盡可能地提高任職早期表現出色的員工在員工總數中所占的比重。

　　4.招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者。

　　5.確保采取一切可能措施來防止競爭對手挖走企業的人才。

　　6.招聘足夠的、具備一定經驗和成就的人才;并使其迅速適應新的企業文化。

　　7.激勵有才能的人員實現更高的績效水平，并激發其對企業的忠誠度。

　　8.尋求方法來提高最有才能的人員的績效和生產效率。

　　9.創造企業文化，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華。這種文化應當能夠將不同特點的人才整合在共享價值觀的框架內，從而組建出一個金牌團隊。

　　(二)人力資源規劃

　　人力資源規劃是指企業為取得、利用、改善和維持企業的人力資源而采取的策略。人才規劃為制定人力資源規劃提供了良好的開端。

　　人才規劃包括四個主要階段：

　　1.分析現有的員工資源。包括優勢、劣勢、年齡跨度、經驗和培訓水平等。

　　2.估計資源可能發生的變化。包括資源流入企業、資源在企業內流動以及資源流出企業。

　　3.估計企業未來的人才需求，包括如下方面：數量、類型、質量及技能構成等。

　　4.確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。

　　人力資源規劃流程考慮了更廣泛的環境因素(例如，雇員的結構類型、自動化的發展、定性技術的使用等)，因而超出了簡單的定量分析。該流程也與企業的整體發展有關，并且該流程應與企業目標和能夠實現這些目標的組織結構相關。人力資源計劃流程還關系到人員的發展，以使其具備滿足未.來業務需要的技能。該流程還通過利用適當的激勵技術來提高企業內所有員工的績效。