一、組織結構與戰略的關系
組織結構，是企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法，即企業在職、責、權方面的報考結構體系，其本質是為實現企業戰略目標而采取的一種分工協作體系。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用。
二、組織結構的主要影響因素
由于組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，也就是說，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權變”因素，即權宜應變的意思，組織結構隨著這些因素的變化而變化。
(一)企業在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：
1.企業的戰略目標：企業戰略的發展經歷四個階段，即數量擴大、地區開拓、縱向或橫向聯合發展和產品多樣化，在不同的戰略發展階段具有不同的戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業戰略目標就有什么樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度影響企業的戰略目標和政策。因此，企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特征。
2.企業經營所處的環境是關鍵因素：企業面臨的環境的特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手里，設計比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。
3.企業所采用的技術以及企業的規模也與組織結構的確定有關：根據制造技術復雜程度進行分類，企業生產可以分為單件小批量生產、大批量生產和流程生產。企業生產所采用的技術也影響著組織結構的確定，如批量化的生產技術通常適合采用集權式的組織結構。
一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單;企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。
4.考慮企業的人員和文化：如果企業員工的專業素養很高，而且也具有良好的企業文化，強調共同的價值觀，通過分權可以調動員工的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。
【提示1】錢德勒的結構跟隨戰略(又稱“錢德勒命題”)指的是美國著名的企業史學家錢德勒在研究美國企業組織結構和經營戰略的演變過程時發現，企業組織結構是隨著經營戰略的變化而變化的，據此提出的命題。也就是說，企業組織結構不僅具有多樣性特征，還具有報考適應性特征。企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇，反過來，企業經營戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。兩者的關系類似經濟基礎與上層建筑的關系：戰略重點決定著組織結構，戰略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰略重點的實施。
錢德勒發現了企業趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數量，然后是地域，再是整合(縱向的和橫向的)，最后是通過產品或業務的多元化，即企業的成長歷程決定其組織結構。
(二)組織結構的三個主要組成部分
1.復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務分工的層次、細致程度。
企業越是進行細致的勞動分工，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛，協調人員及活動越困難。
2.規范性。規范性是指企業中工作的標準化程度，即使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度。企業使用的規則、條例越多，企業的規范性程度越高。
3.集權度。集權度是指企業中的決策權集中于一點的程度，即決策權的集中程度。
【提示】
扁平型結構(橫向結構)：較少的管理層，較寬的管理幅度，屬于分權管理。
縱向結構：較多的管理層，較窄的管理幅度，屬于集權管理。
(一)創業型組織結構
1.含義
創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。創業型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構沒有職能機構，從最高管理層到最低層實行直線垂直領導。企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業分工，企業的成功主要依賴最高管理者的個人能力。
2.優點
結構比較簡單，責任分明，命令統一，決策迅速。
3.缺點
它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。
4.適用范圍
只適用于規模較小，生產技術比較簡單的小型企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。
(二)職能制組織結構
1.含義
職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向結構。企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
2.優點
(1)能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟。可以實現對資源最充分的利用。
(2)組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯，從而會提升深入的職能技能。各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能。該組織結構適合于發展專家。
(3)由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高。
(4)董事會便于監控各個部門。管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。
【提示】在職能制組織結構下，每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使得整個組織有較高的穩定性。
3.缺點
(1)橫向協調差。高度專業化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使得職能部門之間的協調比較困難。
(2)難以確定各項產品產生的盈虧。
(3)狹隘的職能觀念。按職能劃分部門，會導致職能部門之間發生沖突，各自為政，只注重整體工作中的某個部分，而不是將企業的任務看作一個整體。
(4)決策遲緩。等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。
【提示】職能制組織結構還有其他的缺點：
(1)適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業工作，這不僅使部門間的橫向協調困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統對外部環境變化的適應性較差。
(2)企業領導負擔重。在職能制組織結構條件下，部門之間的橫向協調只有企業高層領導才能解決，加上企業經營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重。
(3)不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。
4.適用范圍
職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。職能制組織結構主要適用于簡單/靜態環境。在這種環境中，很少有意外事件發生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規工作和規章制度能執行下去。
【提示1】專業化程度
專業化程度是描述企業中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。20世紀初，亨利福特通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作。例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作劃分成較小的、標準化的任務，使工人能夠反復地進行同一項操作。福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。
福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。專門化的實質是：不是由一個人完成一項工作的全部，而是把一項工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。
【提示2】部門化程度
一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調。對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。制造業的經理通過把研發、會計、生產、人事、采購等方面的專業人員劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據職能進行部門的劃分適用于所有的組織。一個醫院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等;而一個職業足球隊則可能設球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現規模經濟。
【提示3】規范化
規范化是指企業中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的規范化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩定一致的產出結果。在高度規范化的企業中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規章制度，對于工作過程有詳盡的規定。而規范化程度較低的工作，相對來說，工作執行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權限就比較寬。
由于個人權限與組織對員工行為的規定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。
企業之間或企業內部不同工作之間規范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權限就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規章制度。
(三)事業部制組織結構
1.含義
事業部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯邦分權化”，實行“集中政策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業部制組織結構的戰略決策和經營決策相分離。根據業務按產品、服務、市場、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。
事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。
2.類型
(1)區域事業部制結構：按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。
優點：①在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策;②與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用;③有利于海外經營企業應對各種環境變化。
缺點：①管理成本的重復;②難以處理跨區域的大客戶的事務。
(2)產品/品牌事業部制結構：以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。
優點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部經理來予以協調和配合;②各個事業部可以集中精力在其自身的區域;③易于出售或關閉經營不善的事業部。
缺點：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦;②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;③若產品事業部數量較大，則難以協調;④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。
(3)客戶細分或市場細分事業部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，由管理者負責聯系主要客戶。
(4)M型企業組織結構：將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。
優點：①便于企業的持續成長;②首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕;③職權被分派到總部下面的每個事業部;④能夠對事業部的績效進行財務評估和比較。
缺點：①為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性;②經常會在事業部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦;③當一個事業部生產另一個事業部所需要的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。
3.適用范圍
在事業部制組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。事業部制組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的企業中采用。
(四)戰略業務單位組織結構
1.含義
戰略業務單位是公司中的一個單位，它是以企業的產品市場或業務為基礎，由若干事業部組成的戰略組織。
戰略業務單位組織結構是在M型企業組織結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型組織結構的基本形態。
2.優點
(1)降低了企業總部的控制跨度;
(2)由于不同的戰略業務單位都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;
(3)使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;
(4)由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效。
3.缺點
(1)由于采用這種結構多了一個垂直管理層，總部與事業部和產品層的關系變的疏遠;
(2)戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。
4.適用范圍
戰略業務單位組織結構適用于規模較大的多元化經營的企業。
【提示】管理層次和管理幅度
管理層次也稱為組織層次，它是描述企業縱向結構特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理幅度在很大程度上決定著企業要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理跨度越寬，組織效率越高。
舉例說明：假設有兩個企業，基層操作員工人數都是相同的，如果一個管理跨度窄，另一個管理跨度寬，那么管理跨度寬的企業比管理跨度窄的企業在管理層次上少了，可以少配備管理人員，則管理跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節省不少的成本。
顯然，在成本方面，管理跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果管理跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。
管理跨度窄也有其好處，把管理跨度保持在5～6人，管理者就可以對員工實行嚴密的控制。
但管理跨度過窄主要有三個缺點：
第一，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。
第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。
第三，管理跨度過窄易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。
(五)矩陣制組織結構
1.含義
矩陣制組織結構是指既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。矩陣制組織結構由縱、橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、工程項目或服務組成的管理系統。
2.優點
(1)有利于加強各職能部門之間的協作配合;
(2)有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性;
(3)有利于減輕高層管理人員的負擔;
(4)有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。
3.缺點
(1)組織的穩定性較差;
(2)雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象;
(3)機構相對臃腫，用人較多。
4.適用范圍
矩陣制組織結構主要適用于復雜/報考環境。在復雜/報考環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。例如，軍事工業、航天工業采用這種組織結構形式，具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。
(六)H型結構(控股企業/控股集團組織結構)
控股企業/控股集團組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。控股企業/控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。
(七)多國企業的組織結構
1.國際事業部(本國中心戰略)
國際事業部在總公司的利益和價值判斷下做出經營戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一組織結構的特點是總公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由總公司控制。這種組織結構的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。
2.國際子公司(多國中心戰略)
國際子公司在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督，海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種組織結構的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。
3.全球產品企業(全球中心戰略)
全球產品企業是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳的資源并在全世界銷售產品。全球產品企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。全球產品企業強調其產品的國際相似性和標準化，在低成本國家生產，利用世界范圍的設備制造統一質量的標準化產品開展全球一體化經營。這種組織結構未考慮到東道國的具體需求差異，因此，其對東道國本土的適應能力差而全球化協作程度高。
4.跨國企業(地區中心戰略)
跨國企業是指在多個國家從事國際經營活動，并以一國為母國的國際企業。母公司將經營范圍擴張到整個區域，既擴大了生產規模，又避免了實施全球化戰略的復雜性。這種組織結構既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。
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