二十一世紀是以知識為基礎的新經濟時代，在這個新時代，“知識”成為最重要的資產及競爭差異因素。在這個新經濟時代中，企業經營的環境也出現很大的轉變，主要有： 
　　員工的轉變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“Z時代”的特征。流動性高，強調個人價值。 
　　組織結構的改變——由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變為更強調團隊合作的扁平結構。
　　管理模式的改變——由從上而下的集中式規劃和控制為主，改變為強調授權、責任、績效為主。
　　工作設計的改變——從分工清楚、專項負責的工作，改變為比較復雜以及多樣化。
　　員工訓練的改變——從過去的“訓練”模式，改變為“學習”、“教育”的模式，強調個人的學習能力和責任。也更注重員工的行為、價值觀的教育。
　　績效評估的改變——從目標管理為主，改變為更強調效果管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估的范圍。
　　薪酬體系的改變——從固定薪資，以職位、年資為主要考慮因素，改變為以績效獎金為主，強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。
　　升遷的改變——從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后是否能勝任。
　　經理角色的改變——從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。
　　高層管理角色的改變——從“領導”的角色改變成“規劃”的角色。
　　人力資源管理的新挑戰
　　在這樣的經營環境的背景下，舊有的人力資源管理模式和定位已經無法處理現今面對的挑戰和快速復雜的變化。既然“人才”成為企業最主要的競爭差異因素，人力資源管理就不應該停留在過去執行人事行政事務的配角，而應該改變為以企業“人力資本”經營為理念的企業管理的主流。
　　人力資源角色的重大轉變，使得企業　人力資源管理的范疇也跟著改變。傳統的“人事管理”負責的主要對象是員工的個人信息處理，是公司的行政執行者，以及規章制度的“監督者”。現代企業人力資源管理要轉變成為企業高層的戰略伙伴，了解企業的戰略，并制定相應的人力資源管理戰略，提高企業人力資源管理的“增值 ”服務。
　　企業人力資源管理人員的價值體現在企業人才資產的經營績效上，我們一直都說：“人是最重要的資產”，但其實多數企業都沒有把人當成“資產”來管理。人力資源管理必須建立以“人才”、“知識”為重要資產的管理模式的基礎上，就像企業財務管理人員是企業財務資產的管理者一樣，人力資源管理人員應該成為有效的人才資產管理者。
　　1. 直線經理和HR經理在企業人力資源管理中的分工
　　有效的人力資源管理，有賴于直線經理和人力資源管理人員的妥善分工和配合。正如學生的教育需要學校和家長的分工和密切配合。
　　密西根大學的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如圖）是一個很好的參考模式。
　　原則上，在人事流程和制度的設計和執行方面，人力資源管理人員要承擔比較大的責任，但是在未來和戰略性的人事制度的設計中，高層管理人員也要積極參與，才能確保人力資源管理符合企業的需要以及和企業整體戰略的一致性。對員工的領導和管理方面，顯然是直線經理的責任為重，人力資源管理人員的角色是輔導性的。
　　各人力資源專著都用較大的篇幅強調企業人力資源管理中，直線經理的參與和密切配合的重要性，以及直線經理在人力資源管理中扮演何種角色和承擔那些責任。如果將人力資源管理比喻為一類游戲，人力資源管理人員更多的是承擔制定游戲規則的責任，而直線經理是執行游戲規則的人。雙方的密切配合使得游戲順利高效地進行。
　　過往企業中流行的觀點是人力資源管理是人力資源部的事，直線經理很少有機會或興趣參與人力資源管理，人力資源部門和業務部門之間形成相對立的局面，使得企業人力資源管理事倍功半。進入21世紀，企業普遍意識到人力資源管理的重要性和急迫性，意識到“人才”是企業最重要的的資本，直線經理也逐漸樂于參與和配合人力資源管理，但是言易行難，多數直線經理對如何扮演好人力資源管理人員的角色毫無頭緒。出現這種現象的很重要的一個原因是直線經理缺乏人力資源管理的知識。
　　人力資源經理與時下很流行的MBA在企業中的際遇有相同之處。當MBA在中國紅紅火火，不少企業高薪聘請MBA畢業生承擔重要職位，幾年中，對MBA在企業中不能表現出所期望的績效，各界批評聲不斷，人們開始責疑MBA的培養方向是否正確等。為什么總體上說MBA在國外企業作用顯著，而在國內企業難以發揮應有的作用，除了MBA教育在中國還處于呀呀學步的階段，培養方式以及師資力量不成熟，另一個重要的原因就是MBA太少了。管理知識在企業中是一種語言，掌握這種語言的人越多，越有溝通的基礎，管理實踐就越高效。正如人們學習英語的目的是為了在工作中，可以有效地和外國職員溝通，使工作績效提高。
　　人力資源管理知識，是企業人力資源管理的語言，當直線經理沒有掌握此語言，人力資源管理人員和直線經理就有嚴重的溝通障礙，直線經理難以進入人力資源管理領域則是顯而易見的結果。企業要實現有效的人力資源管理，應該培養直線經理人力資源管理的基礎知識，使其明確其在人力資源管理中應扮演的角色和應承擔的責任。正如企業為非財務經理提供針對非財務管理人員的財務管理知識培訓，使得企業財務管理政策能順利實施。
　　2. e化人力資源管理的作用
　　1996年，美國THOMAS A. SWART在《財富》雜志上刊登了一篇文章“處理最后一個官僚單位”中指出，80%的人事部門人員的工作屬于一般事務性工作，人事主管無法具體說出他們對企業組織的真正貢獻和價值是什么。這篇文章從一個角度上說明企業人力資源管理人員的困境。
　　在新經濟時代，人力資源管理人員在工作和服務內容上，要從一般性事務的行政工作為主，改變為規劃和策略性等高附加值的工作內容為主。但這并不意味著可以減少一般性行政事務工作。企業人力資源管理人員的成功轉型，必須建立在簡化低附加價值的傳統行政事務的基礎上。政府銀行通過建立ATM系統、電話銀行系統，簡化其低附加值的儲蓄業務，使得有更多的資源進行提供高附加值的業務。許多簡單而煩瑣，但不可或缺的人力資源管理行政事務，如個人資料的變更、查詢薪資等，可以通過現代信息技術，建立e-HR管理系統，提高此類工作的效率和效果，從而使得人力資源管理人員可以更多地進行附加值高的規劃和各類解決方案的設計和執行，提高人力資源管理的輸出。