你最近一次解聘專業(yè)技術(shù)不夠格的員工是什么時(shí)候？但多數(shù)你解雇的員工不得不走人，往往可能是因?yàn)樗麄儜猩ⅰ⒕懿环幕螂y以與他人相處。所以，如果能事先了解這些員工的個(gè)性是否適合他們的工作，那該多好！
　　越來越多的員工開始認(rèn)識到，如果個(gè)性或個(gè)人才干（competenci es）即使不比應(yīng)具備的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)更重要，起碼也是同樣重要。
　　個(gè)性的重要性
　　根據(jù)才干招聘的觀念已出現(xiàn)一段時(shí)日，但僅在近幾年才深入人心。為什么？因?yàn)樵谝粋€(gè)越來越依賴知識工人的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)正日漸認(rèn)識到，它們不只需要良好的制造工廠或精通技術(shù)的人員，還需要能夠思考產(chǎn)品生產(chǎn)前景的人，需要那些能創(chuàng)新、定戰(zhàn)略并與他人合作實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)的人。
　　個(gè)人才干受青睞的另一個(gè)原因是龐大的招聘開支。一家人力資源顧問公司　Development　Dimension　International（編者譯：宏大國際發(fā)展公司）估計(jì)，要招聘到一個(gè)薪酬高達(dá)48，000美元職位的人選，企業(yè)因需要支付廣告、培訓(xùn)和賠償?shù)乳_支，需花費(fèi) 76，000美元。如果你打算花76，000美元聘請某個(gè)人，難道不應(yīng)該盡量全面地評估他/她嗎？
　　渴望建立人人為我、我為人人的企業(yè)文化，也正促使企業(yè)對員工個(gè)性的評估產(chǎn)生日益濃厚的興趣。例如，以致力于顧客服務(wù)著稱的西南航空公司（Southwest　Airlines），是不會(huì)招聘任何不愿意與公司一起熱情追求顧客滿意度的人的。
　　不同的聘用方法
　　那么，個(gè)人才干與技能有何不同？才干是基本能力，如良好的溝通能力、思維邏輯性強(qiáng)、具有良好的判斷力或能承受壓力等。這些個(gè)人能力較為長久，人們不管在何種工作中都能用得到。
　　相反，技能則是指會(huì)變化的具體能力，隨著需要完成的工作和任務(wù)而改變。如計(jì)算季度收支平衡表或配置網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的能力就是技能。與個(gè)人才干不同，技能是可以傳授的。
　　所有工作都要求個(gè)人才干和技能的結(jié)合，因此，招聘者一開始就必須先確定一個(gè)職位所需要的才干和能力的獨(dú)特組合。
　　以才干為基礎(chǔ)招聘的人力資源專業(yè)人士和部門經(jīng)理通常會(huì)根據(jù)過去在這些職位上做得極為成功者的條件，先做一番評估。RohrInc. （羅拉公司）是一家多元化經(jīng)營的航空公司。為了更準(zhǔn)確地確定誰最適合某一工作，它引入了以才干為基礎(chǔ)的招聘方式。只要有空缺職位待聘，該公司的人力資源專家AntonioFulk（富爾克）就會(huì)召集一個(gè) "專題專家" 團(tuán)隊(duì)，其中包括該職位的現(xiàn)任職者、部門經(jīng)理及同事，來確定該職位的專業(yè)技術(shù)要求以及該職位對個(gè)人才干的要求。該團(tuán)隊(duì)通過評估過去在該職位上工作的成功者類型來達(dá)到這一目的。
　　過去就是未來
　　最近羅拉公司出現(xiàn)物料采購員空缺，于是專題專家團(tuán)隊(duì)便設(shè)計(jì)出了一份對該職位的專業(yè)技能要求的清單。通過評估過去成功勝任的物料采購員，該團(tuán)隊(duì)還列出了對該職位個(gè)人才干的要求。成功的采購員應(yīng)可靠、果斷、盡心盡力且務(wù)實(shí)。
　　那么，招聘者如何評估應(yīng)聘者是否注意細(xì)節(jié)、果斷、可靠且務(wù)實(shí)呢？運(yùn)用才干為基礎(chǔ)的招聘者深知一個(gè)人過去的行為就是其未來行為的惟一最佳說明。招聘者為了尋找某些才干，通常會(huì)詢問應(yīng)聘者以前在相近情形下是如何處理的。
　　以羅拉公司為例，當(dāng)富爾克想要評估物料采購員這一職位的候選人是否可靠時(shí)，他不會(huì)直接問："你有多可靠？"，而是讓候選人告訴他在無人監(jiān)控的情況下他們?nèi)阅芾^續(xù)完成工作的經(jīng)歷。
　　成功運(yùn)用以才干為基礎(chǔ)進(jìn)行面試的企業(yè)補(bǔ)充道，使用團(tuán)隊(duì)法來面試可以進(jìn)一步摒除個(gè)人的偏見。"一個(gè)候選人可能會(huì)騙過一個(gè)面試者，“富爾克說，"但他/她不大可能同時(shí)騙過三個(gè)人。"
　　企業(yè)要是切實(shí)花時(shí)間去評估應(yīng)聘者個(gè)人才干，就會(huì)得到眾多好處。
　　首先，他們?yōu)榍‘?dāng)?shù)穆毼徽业角‘?dāng)?shù)娜诉x，大大減少了人員流失的可能性。其次，企業(yè)花時(shí)間評估應(yīng)聘者的個(gè)性之后，能更好地建立一種統(tǒng)一的企業(yè)文化，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相吻合。當(dāng)員工同心協(xié)力地工作時(shí)，企業(yè)就能在競爭中勝出。第三，聘用恰當(dāng)?shù)膯T工還能少出令人不快的意外。
　　當(dāng)然，評估員工的個(gè)性可能要花多些時(shí)間。但先花多點(diǎn)時(shí)間，就可以使企業(yè)避免許多頭疼事，減少混亂、訴訟、無法控制的員工流失和喪失生產(chǎn)率所帶來的成本。