企業(yè)的競爭力歸根結底是的企業(yè)人才力量，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。一個企業(yè)有了優(yōu)秀的管理人才，有了優(yōu)秀的技術人才，有了高素質的基層員工，這個企業(yè)幾乎就是戰(zhàn)無不勝的。
　　其實關于招攬人才，用好人才這一觀念，古今中外成功的政治家、軍事家、企業(yè)家們都是認識很高，運用得法的。有些因此留下千古佳話，比如：中國人都知道的劉皇叔“三顧茅廬”的故事；比如平原君招納“三千食客”的故事；比如蕭何月下追韓信的故事。反面的例證是不善招攬人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事業(yè)可能就因為缺少能人的幫助而失敗。比如“無顏見江東父老”的楚霸王項羽，比如“寧可我負天下人，絕不讓天下人負我”的一代奸雄曹孟德。
　　現(xiàn)代的政治家、企業(yè)家、仍然面臨著如何招攬人才，使用人才的問題。對于一個企業(yè)，除了要借鑒古今中外用人的成敗經驗和教訓，制定具有科學性、現(xiàn)代性、前瞻性的人力資源發(fā)戰(zhàn)略是至關重要的。
　　因為不同的歷史年代，不同的國度和民族，有著各自不同的人文環(huán)境，政治環(huán)境，及物質、思想環(huán)境。且越離現(xiàn)在久遠的年代，用人的理念，用人的機制，用人的策略，越是具有個人色彩和隨意性，所謂：“一人定天下，一計定乾坤”。而現(xiàn)代是個科學化程度極高、信息化程度極高、民主化程度極高的法制社會。所以用人機制、用人理念和用人策略應具備法制化、規(guī)范化和科學化。否則，因某人的一點小小的得意之舉，取得一點小小的成功，不能持久，更不能取得更大范圍、更高層次的成功。
　　作為一個企業(yè)，制定好人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的第一步，也是關鍵的一步。
　　下面，筆者就如何制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略談幾點未必成熟的看法。
　　一、樹立現(xiàn)代化人力資源觀。
　　歷史上的人力資源觀大體經過兩個階段的發(fā)展，首先是如何發(fā)現(xiàn)人才，招攬人才，發(fā)現(xiàn)人才又包括識別人才。識別人才一直作為一個重要課題，也是一個難題，為人們談論，人們不是常常慨嘆“千里馬常有、伯樂不常有”嗎？后來人們開始注意集團內部人才的挖潛和培養(yǎng)。旨在造就適合本部門職能特色，工作性質的人才，并從而提高本部門，本單位成員的整體素質。
　　在用人觀念上則一直圍繞“人盡其才，才盡其用”，否定“任人唯親”，肯定“任人唯賢”而展開。這些既是古老的話題，也是現(xiàn)代難以回避的問題，但現(xiàn)代化的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，絕不能再糾纏這些淺層次和陳舊的內容，而應開掘全新的領域，樹立全新的理念。由這些新理念生發(fā)出現(xiàn)代的具有科學性和超前性的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。
　　二、樹立新的人力資源儲備理念。
　　舊的人力資源儲備理念，大團體追求“大而全”，小部門追求“小而全”，這完全是封建社會農業(yè)生產觀念和小手工業(yè)經營理念的翻板，這也和建國以來，國營企業(yè)“獨裁統(tǒng)治”管理模式和條塊分割體制的必然產物。
　　隨著改革開放的不斷深入，中國進入世貿組織，各行各業(yè)逐步與國際接軌，我國各企事業(yè)單位的人才資源儲備理念也隨之打破固化、僵死的管理模式，逐步轉化為“變企業(yè)小儲備為社會大儲備”。變“企業(yè)、行業(yè)小儲備為跨行業(yè)、跨系統(tǒng)的大儲備”；變“區(qū)域性小儲備為全國性，甚至是國際性大儲備”。
　　人員管理由固定管理轉變?yōu)閳罂脊芾砼c相對穩(wěn)定相結合的管理模式，對人員的錄用采取公開招聘與政策分配相結合，實行雙方向選擇，擇優(yōu)錄用的用人機制。
　　三、預測市場需求，超前儲備人才。
　　現(xiàn)代企業(yè)的生產管理和經營生產方式不斷更新，變化周期不斷縮短，企業(yè)要想在劇烈的競爭中立足，并求得不斷發(fā)展和壯大，必須對市場需求和走向進行較為準確的預測。然后根據預測的結果提前做好未來生產、經營、管理所需要的人才儲備，以備不時之需，做到“人無我有”。美國二戰(zhàn)后的經濟騰飛，就跟美國政府的人才儲備戰(zhàn)略之英明有關系。二戰(zhàn)后期在歐洲各國戰(zhàn)敗德意聯(lián)軍后，大肆掠奪戰(zhàn)利品，從各國把各種各樣的物資用火車、飛機、汽車、馬車甚至是人背肩抗地往家搬的時候，美國人在搶奪人才。其實早在二戰(zhàn)初期因德國對周邊各國的侵略，一些人才四方逃亡時，這些“勝利大逃亡”的龐大隊伍中絕大多數人，最后的落腳點是美利堅合眾國。這些人才后來創(chuàng)造的財富肯定比所有其它國家掠奪的財富還多好多倍，有的人說，美國人的作法才是了聰明的。
　　四、變人才的壟斷儲備為對外人才輸出。
　　往往是人們最容易忽視的，或者是不情愿的，那就是，主動把自己的部門作為別人的人才儲備庫，向外輸出人才。
　　向外輸出人才，使整個社會的生產力都得以提高，使自己的企業(yè)在社會生產能力得到提高，從而使社會消費水平也得到提高，并使生產資料的橫向調配和需求得以提高，這是有利于全社會，有利于全人類，因此也有利于本企業(yè)的明智之舉。
　　試想，把一個先進的產業(yè)放在知識落后，生產力全面低下的原始社會，盡管你的企業(yè)是絕對的“獨家買賣”，又能有何發(fā)展？
　　可喜的是畢竟已經，并且有越來越多的人認識到了這一點；社會知識水平，技術水平的總體提高，企業(yè)才能水漲船高。
　　當然，這要有一個過程，也許是相對比較漫長的過程。十多年前不是有個叫何智麗的女乒乓球運動員去了日本，并代表日本隊伍和我們爭奪乒乓球女子單打冠軍嗎？當時全國上下一片嘩然，大罵其為“賣國賊”、“漢奸”。可是近幾年我們足球界已經換了好幾個洋教練，綠茵場上奔跑著好些黑皮膚和白皮膚的外援，我們已經見多不怪，習以為常了。對那些同樣走出國門替外國球隊，俱樂部賣力的中國運動員不再哭“賣國賊”了，而且津津樂道，引為自豪，認為榮我國格，揚我國威，視為英雄。
　　把人才視為己有的小家子氣該摒棄了。
　　人力資源發(fā)展戰(zhàn)略當然不止于此，但其他內容卻為大家所共知，表述上不過大同小異而己，我們提出的是大家相對陌生，較為新鮮的內容。
　　戰(zhàn)略方案和規(guī)劃是總的指導方針，宏觀的建設性理念。在具體落實和操作中，還有很多方略、作法，這里只談一點。
　　注意用好百里馬十里馬。
　　我們常把出類拔萃的特殊人材比作“千里馬”，大家是從伯樂相馬的故事知道的。《戰(zhàn)國策。燕一》：“臣聞古之君人，有以千金求千里馬者，三年不能得。”
　　千里馬既然是拔尖人才，在人群中肯定是極少數。所以，這種人才是不易得到的。那么，我們不妨退而求其次，注意發(fā)現(xiàn)和使用“百里馬”、“十里馬”。
　　一個企業(yè)要在經濟大潮中立足，要使企業(yè)在競爭中不斷發(fā)展壯大，首先要做好人才興業(yè)這篇大文章。事在人為，業(yè)在人創(chuàng)；人是成事之基，人是發(fā)展之礎。
　　所以西方發(fā)達國家都把人才開發(fā)和提高職工素質，作為企業(yè)生存和發(fā)展的命根子。
　　日本東洋公司提出：“人才的質量，是關系企業(yè)命運的決定因素。”
　　日本松下公司有個口號是：“在制造產品前，首先培養(yǎng)人才。”
　　如果說，現(xiàn)代化和科學研究與先進的企業(yè)管理相結合，是日本經濟起飛的兩個輪子的話，那么，人才是那個輪軸。
　　也就是說在企業(yè)經營戰(zhàn)略中，人才經營戰(zhàn)略是十分重要的。
　　那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)人才，并很好地使用他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大貢獻呢？發(fā)現(xiàn)人才是一種本領，是一個企業(yè)領導應當具備的能力。“千里馬常有，伯樂不常有”，說明能夠熟練掌握這種本領的人也是很少的，一個好的企業(yè)，一個好的企業(yè)的領導者肯定具有伯樂的本領。他們都具有識才的慧眼、用才的氣魄、容才的度量、愛才的感情、聚才的方法。
　　制定戰(zhàn)略十分重要，落實戰(zhàn)略更為重要。每一個企業(yè)的領導者必須要不斷總結新經驗，創(chuàng)立新章法，積極探索做好新形勢下人才工作的有效途徑。特別是在發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才、吸引人才、評價人才、保護人才等方面要有新思路、新舉措。