對PPI，我們可以采用重點管理，用目標管理使之一步步地更加出色；對FPI，我們可采用范圍管理，用紅黃綠三色將其穩(wěn)定控制在我們希望的范圍內，約束其衰退，并不阻止其成長。
　　PFBSC也是一種平衡，它平衡了主要的和基礎的，平衡了未來的和過去的，平衡了明顯的和不明顯的，平衡了精確的和粗放的，平衡了內部變化和外部變化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁雜和簡略，平衡了大和小，平衡了不同結構和不同周期，等等。
　　PFBSC代表了一種“抓大不放小”的管理思想，因為往往是小的細節(jié)部分會使所有努力都付之東流。
　　PFBSC吸收了KPI、MBO、BSC的優(yōu)點，使它們互為補充，它可以應用在報考發(fā)展的目標實現(xiàn)過程中，使資源集中，錯誤最少，突出重點，兼顧全面，被譽為“出類拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。
　　PFBSC也是一種“走向成功”的重要管理技術，將會在《PFBSC，助您成功》一書中著重介紹。
　　用PDCI落實管理循環(huán)KPI是以事實為基礎，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系，以檢查計劃、行動過程和績效結果，使績效向預期方向突出發(fā)展，促進目標達成的一項管理技術。
　　KPI建立的團隊和個人績效衡量指標體系，只是根據(jù)你的需要分解和建立的，實際情況中，“你”有哪些需要？換句話說如何去組織KPI指標網(wǎng)絡？這關系到達成目標的節(jié)奏和效率，在KPI技術中沒有反映出來。考試論壇
　　KPI可用于檢查計劃、行動過程和績效結果，這個目標實現(xiàn)的動作過程是怎么樣的？有沒有規(guī)律可尋？這也需要其它技術來回答。
　　在實現(xiàn)目標的過程中，即是“人”的團隊合作，又是“指標”的整合運作，它們如何聯(lián)接和配合，怎樣在兩個紛繁復雜交錯作用的“亂麻”中保持一個整體，協(xié)作實現(xiàn)目標？
　　實現(xiàn)目標是“人”的工作，對于非機器的人，即要避免出差錯，照看好各個過程，又要給予激勵，使其發(fā)揮能動性，還要利用其學習能力，以提高下一次的工作效率，——這些“人性”，如何把他們整合在一起？
　　每一個實現(xiàn)目標的過程都是上述問題的重復，這樣一個循環(huán)能否建立起來，讓它自我復制、自我運轉、自我前進、自我達標？
　　幸運的是，我們有了PDCI—Plan-Do-Check-Improve，績效管理循環(huán)技術。
　　PDCI，即績效發(fā)展循環(huán)，是“目標設立、制訂計劃、過程管理、檢查評估、激勵報酬、反思反饋”這個能夠反復實現(xiàn)目標的整體過程，在這個過程中即包括了對工作的組織、推進，也包括了對人的激勵和成長，是將人、工作、過程整合在一起實現(xiàn)目標的一項管理技術。
　　應用PDCI，它的組織管理至少有三種形式，一是按時間周期，每一個時間周期的工作，長到若干年，到季、月、周、小時，都存在這樣一個循環(huán)，象著名的“日清日高”管理就是以天為循環(huán)的，而國家的五年計劃則是五年一個循環(huán)，所以對于特定的工作者和工作對象，可以按周期劃分績效循環(huán)。
　　第二種是按組織團隊，一個人的工作存在著循環(huán)，他是一個班團隊的一部分，一個班的工作是一個績效循環(huán)，它是一個排團隊的一部分，這樣一環(huán)推下去，可推至整個軍團，軍團的大規(guī)模作戰(zhàn)也是一個績效循環(huán)，存在“目標策略、戰(zhàn)術布置、溝通督戰(zhàn)、清點戰(zhàn)果、論功行賞、修煉整改”這樣一個過程；對于臨時結構的組織，一個項目組織，比如說臨時組織的戰(zhàn)斗小分隊，也存在這樣的循環(huán)。
　　第三種是按地域，今天的集團公司比比皆是，A地的工作是一個績效循環(huán)，B地、C地也是績效循環(huán)，AC是一個國家，DEF又在另一個國家，這樣又套了一層績效循環(huán)。考試大
　　我們咨詢的一個中型企業(yè)客戶，即是兩國四地的跨國軟件公司。我們知道，編寫軟件是一個大規(guī)模的協(xié)同工作，要按時交貨，有項目套項目的項目管理，還要匯集各地、各種語言習慣的人才，如何把這些全整合好，這就需要一個系統(tǒng)的PDCI管理。
　　上面只是列舉了將戰(zhàn)略目標分解分擔下去的三種組織形式，這已經(jīng)形成一個“紛繁復雜交錯作用的‘亂麻’”，如果再加上目標實現(xiàn)的運作過程、各種團隊的合作、針對性的績效檢查評估、恰當?shù)募詈蛨蟪牦w系……，無論如何，僅僅用KPI技術是承擔不了的。由此可見，PDCI技術的必要性。
　　關于PDCI技術促進“走向成功”的更多更詳細內容，將在《PDCI，助您成功》中進行說明。
　　用更多的開發(fā)來支持KPI KPI指標應用的復雜性KPI作為一個指標，它是通用的，但是不同應用對象應用它的含義是不一樣，這些不一樣體現(xiàn)在KPI的定義、刻度、單位、評價方式、責任者、檢查周期、信息提供者、評價者等等方面。隨著環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的組織和目標在變化，這可能引至已經(jīng)分解建立的KPI系統(tǒng)隨時都處在變化之中，這個變化包括KPI自身的變化和其關聯(lián)關系的變化，如果不變化就不能適應企業(yè)的實際需要。比如一個生產建筑機械的老總經(jīng)過若干年的分析發(fā)現(xiàn)，他們訂目標要與國家的五年計劃相結合，國家五年計劃中每一年對基礎建設的投資是不一樣的，有一種模糊的規(guī)律。另一個做高檔家飾用品的老板則抱怨，競爭對手的變化、亞洲金融風暴、世界電影大片的上影、甚至家用小汽車的增加，都是他們KPI的關聯(lián)指標，如果不將它們報考關聯(lián)到企業(yè)的KPI上，就會導致企業(yè)要么業(yè)績大幅提高而大發(fā)獎金，要么員工完不成任務逼著老板修正業(yè)績指標，這樣一正一負，讓他無端損失數(shù)千萬元，這還是小事，關鍵是對企業(yè)文化工作氛圍的巨大影響。
　　組織與目標、指標的結合一個企業(yè)組織，完全導入KPI系統(tǒng)，如果員工沒有“KPI素質”，將會引發(fā)混亂。企業(yè)有戰(zhàn)略目標，有當年目標，有股東的財務要求即財務指標，還有職能職責要求等等。具體到責任者身上，可能按戰(zhàn)略目標分解有一套KPI落到他身上，按當前的目標任務也可有一套KPI，還有根據(jù)崗位需要確定的職責KPI和價值樹KPI.他承擔的多個KPI當中又是與他人共同承擔的，每個KPI的檢查周期也不一樣，某些KPI的值還受到外部環(huán)境KPI的影響等等，如此形成了一個極其復雜的KPI關系網(wǎng)。對于某一個KPI來說，好似九牛一毛，不但毛與毛之間有神經(jīng)相連，九牛之間也有群體關系，如此多的復雜關系，如果沒一個合適的解決方案，管理成本將會非常高。
　　KPI與基礎管理體系KPI是以事實為基礎的指標系統(tǒng)，也就是說如果完全實施KPI體系，就必須把用KPI檢查的事實信息記錄下來。比如對于一個KPI——庫存周轉率來說，我們可以很輕易的從財務報表中計算出來，因為國家對財務報表有硬性的規(guī)定。但是很多KPI需要另外的報表信息系統(tǒng)提供信息，這就對使用KPI的企業(yè)提出了一個要求，必須有比較完善的信息系統(tǒng)。在我們咨詢過的一些企業(yè)中，企業(yè)規(guī)模雖然比較大，也建立了一些管理系統(tǒng)，但這些管理系統(tǒng)在推行中效果不好，所反映的數(shù)據(jù)存在大量的失真現(xiàn)象。在這樣的情況下，以這樣的管理基礎所建立起來的KPI，效果自然大打折扣。所以，要想在企業(yè)中導入KPI管理，就需要加強企業(yè)的基礎管理平臺建設，而且這些基礎管理平臺所提供的信息是準確的，沒有失真的。
　　KPI與組織、流程、崗位職責KPI管理體系是與組織的目標息息相關的，雖然說KPI不完全是從部門職能、崗位職責中分解出來，但是，如果這些因素不清晰的，對分解KPI到各個部門就會帶來很多困難。在我們的客戶當中，有很多企業(yè)的組織結構、運作流程、崗位職責是不清晰的，從組織戰(zhàn)略所分解出的KPI，很難落實到相關的責任部門與個人身上去，員工的意見很大，因為他們無法承擔自己所不能控制的KPI——他們的工作行為不能控制KPI的結果。所以，在設計KPI的時候，理清部門職能，崗位職責，運作流程，對KPI能否推行下去至關重要。
　　與其它信息系統(tǒng)的聯(lián)結用KPI進行管理需要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可能是一年后獲得，或者一個月后獲得。但隨著市場競爭的加劇，例如，在一些行業(yè)中，市場部門制訂的一個策略、一個方案在執(zhí)行過程中，企業(yè)需要敏銳的了解到市場的反饋，需要在最短暫的時間內，一周、一天、甚至一個小時之內就需要知道市場的反映情況，但是，傳統(tǒng)的企業(yè)信息系統(tǒng)往往不能完成這個功能，需要有新的信息系統(tǒng)與之相互配套。我們需要能夠及時提供數(shù)據(jù)的財務系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、分銷渠道管理系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)，與這些系統(tǒng)相結合后，用KPI進行管理會更有效，反應會更靈活。
　　另外，KPI細化后會發(fā)現(xiàn)，如果通過人工統(tǒng)計，效率很低，管理成本提高，與KPI的初衷相違背。這是，企業(yè)的信息化就會至關重要，只有通過信息系統(tǒng)取代了人工后，才能有效的降低管理成本，運用KPI會更有效。
　　多種方案的整合KPI適合于目標的直接分解，建立一套以事實為基礎的指標管理平臺；BSC適合于向長遠目標奮斗的整體過程，應用它建立起的指標把握總體上的戰(zhàn)略發(fā)展；MBO適合于對具體要求、任務達標的人性化全過程管理，應用它創(chuàng)造內部的溝通環(huán)境，促進目標達成、工作者進步；PFBSC適合于報考變化的完美管理，根據(jù)需要隨時制訂簡化指標和高精度的指標；PDCI適合于工作過程的全面管理，用指標管理工作是它的重要方式之一。它們各有各的優(yōu)點和局限性，但它們都有一個共同點，就是都有“指標”，通過指標實現(xiàn)各種各樣的管理目的。每一個對象，比如企業(yè)組織，雖然各有具體情況，但完全只用一種方法也是不合適的；而隨著管理周期的不一樣、企業(yè)成長發(fā)展各個階段的需要，也不可能只使用一種方法。所以要掌握每個方法的優(yōu)缺點，對應于企業(yè)各個時期的現(xiàn)實情況，把這些系統(tǒng)加以整合應用，使企業(yè)組織把握機會，應用現(xiàn)代管理技術，逐步走向成功。