KPI技術在提升企業業績管理方面是一個劃時代的管理技術進步。然而再優秀的技術也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它還需要與其它管理技術配合，溶入其它技術之中，共同幫助你走向成功。 
　　用BSC建立發展循環KPI是為了達到總目標而制訂的一系列指標。通過把總目標分解成幾個主要因素PF，建立它們的KPI.假設有ABCD四個PF，它們之間沒有包含和重疊關系，我們可以把它叫四個維度；每個維度的PF又分解出若干KPI；應用KPI時，每個KPI通過導向PF對總目標產生支持，從而形成對總目標的連續支持關系。但是，不同維度間的KPI是否有關系，在KPI建立方法中并沒有顯現這個問題。
　　BSC卻不同，經典的BSC分為“財務角度、客戶角度、內部管理角度、創新學習角度”四個維度的PF，它們有互相的支撐關系：創新學習做好了，有知識技能，就能做好內部管理，使服務更貼近于顧客，從而讓客戶覺得我們做得好；客戶滿意了，更多地購買我們的產品和服務，使我們獲得更多的收入和利潤；有了好的財務狀況，可以更多地投資擴大規模，這也迫使我們面對新問題，同時有了資金也可讓我們更有錢投在訓練提高上，使創新學習搞得更好，……，周而復始。
　　這四個PF是相互支撐與需求的關系，各個PF內的指標，可以對其它PF內的指標進行支撐。
　　例如對于一個房地產交易員，學習計算機操作成績好，應用電腦上網走電子化辦公程序效率高，顧客買房辦手續方便，口碑好帶來更多的顧客，售樓速度加快，公司收入增多；這里各PF的指標相互之間產生支撐（僅例指交易員，房地產公司的BSC不一定是這四個PF）：創新學習角度：學習成績——>內部管理角度：辦公程序效率——>客戶角度：顧客滿意度——>財務角度：銷售收入。
　　另外，這種支撐關系達到效果，有一定的時滯：五月學習計算機的知識，六月用于工作，七月顧客感受到方便，八月帶來新的客戶。
　　如果五月份即學習計算機、又辦公、又服務顧客、又賣房，那么這個交易員在五月學的知識是要在六月里用，五月份辦公程序用的知識是四月份學的，五月份服務顧客是三月份學的知識、四月份走的辦公程序，五月份賣樓是二月份學的知識、三月份走電子程序、四月份服務顧客，賣樓得的獎金又用于六月份學習房產交易軟件，為七月……。——這樣形成了一個互相關聯的指標體系，它們共同，并且循環地促進售樓的發展。
　　這種因果的支撐關系和時間前后的表達，是KPI技術所不具備的；但是作為指標分解、指標應用的一些基本方法，KPI技術是BSC技術的基礎。
　　可以這樣比喻，BSC是具時間維的報考立體的指標體系，KPI僅僅是靜態的指標體系；BSC循環促進目標實現，KPI從單個方向促進目標實現。
　　前面提到的案例，都是應用KPI技術，從單一方向分析達到目標的解決方案，且只考慮要去達到，并未考慮持續達到；如果要讓他們反反復復地永遠朝著目標前進，次次刷新目標，就要制訂它們的BSC.——并非企業才有BSC，并且都是按經典的四個角度進行，雷鋒、田永亮的做好事，治病康復，房地產公司、連鎖店、化工企業等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一書中，都會將它們設計成BSC的案例，分析和建立他們的平衡計分卡BSC系統。
　　用MBO進行人性管理KPI側重建立網絡化的指標體系，并且也可以將指標落實到個人，每個人根據需要將指標制訂成為目標，但是如何將這些指標與人結合起來進行管理，怎樣實現這些指標所確定的目標，KPI技術并未涉及。
　　目標管理MBO—Management by Objective是關注目標及其實現過程、檢視成果，促進工作發展、工作者成長、目標達成的一項管理技術。
　　目標管理包括上級目標分解、本級目標設立、制訂行動措施、過程管理、目標評價等工作管理過程，以及在這個過程中的溝通、輔導、支持、激勵、總結、建議等一系列促使工作者成長的管理行為。
　　這里有四個關鍵意義：工作者：參與實現目標工作的人，可以是一個人，也可以是一個團隊；目標：指工作者的總目標，其分目標或階段目標只是在行動措施、過程管理中由工作者掌控的計劃安排和階段成果；工作發展、工作者成長：指推動工作進展的同時，工作者獲得了知識能力的成長；在工作完成后的總結回顧中，使工作者進步并有利于后期的工作。
　　關注目標及其實現過程、檢視成果：指目標管理注重目標設立到獲得成果的全部過程，但最終以是目標為唯一的檢驗標準。
　　KPI與MBO相比，它們在上級目標分解、本級目標設立、從目標中分解出各種指標以監控過程、進行最終的目標評價等方面是基本一致的，但是MBO技術則更突出了在實現目標過程中工作者的“人性”特質，將工作與人結合起來，使兩者都獲得發展。
　　MBO技術在下列方面比KPI技術有著更突出優勢。考試論壇
　　自覺的責任上級管理者的責任是將自己的目標分擔給下級，并且在工作過程中輔導、支持、幫助下級；下級的責任是自覺承接上級的重擔，為自己設置更高的目標，努力完成目標任務，并不斷反思學習，使自己能力提高，能夠承擔更重的工作；無論各方給予什么樣的支持和幫助，工作目標達成與否的責任完全在于目標的承擔者；理解和溝通上級要了解下級的能力和工作難點，并不斷給予忠告和建議；下級要坦誠自己的情況，經常將工作進展向上級匯報；雙方應該經常討論溝通；上下級對目標理解一致，對工作成果達到的程度，認識一致；激勵的氛圍這里包括工作者發自內心的挑戰高目標的豪氣，工作有了進展和實現目標的成就感，在工作過程中上級不間斷的鼓勵，完成目標后的組織給予公正的回報，工作者獲得自我成長的欣慰等；團隊與協作當每個工作者都視工作為自己的組成部分，工作有了發展自己就有了進步，都為工作著想，團隊就形成了，這種團隊除了為實現目標的內部團隊外，還包括目標任務涉及的所有相關者之間的工作和協作；學習與提高它包括兩個層次，其一，MBO將人的因素與工作結合起來，在目標設立時，即考慮到作為工作者自身的提高，也將其納入目標管理范圍之中；其二，目標管理的過程，溝通、輔導、反饋中，都存在學習和使工作者提高的內在環境和機制。
　　從上面的敘述中可以看到，MBO技術包含了很多KPI技術所不具備內容，因此在“走向成功”的路程中，兩者是不可等同的。這也是很多企業導入KPI技術之后，應用KPI進行績效考核，幻想實現目標管理的結果，最后達不到目的的重要原因。
　　關于MBO技術促進“走向成功”的更多更詳細內容，將在《MBO，助您成功》中進行說明。
　　用PFBSC實現出色完美KPI從總目標開始分解，一般要實現總目標，總得持續一段時間，比如說持續一年，那么，在第三個月在做什么？應該提出什么要求？
　　大部分在第三個月做的事與從總目標分解下來的KPI并不直接相關，因為不確定性等原因，從總目標分解的KPI不可能做得那么細，每個月的目標任務都是根據工作的發展和當月的需要確定，這就有個長周期與短周期不一致的問題。
　　KPI技術建立了一個KPI網絡體系，從責任者的角度看，每個人、每個團隊同時都會承擔多個KPI，就會有多個目標，你會同時做好十件事嗎？無論如何我們是不會有那么多資源和精力的。
　　KPI是“關鍵”績效指標，那些不關鍵的是否就不需要了呢？田永亮為孤寡老人掃雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？CW光在思考治療自己的脂肪肝，減少處于煙酒環境的時間，結果人際關系受到影響，因此影響了工作怎么辦？地產公司的KPI中分解不出員工的合作精神和為趕工加班加點的奉獻，出現這樣的情況是否應該體現在績效中，應該表揚和獎勵呢？等等。
　　人們普遍有個共識，一個月你只要做好了一件事，一年你只要做好幾件事，你就是好樣的！但這里邊還有一個潛臺詞，就是你做好一件或幾件最主要的事，其余的方面，你別出紕漏。
　　PFBSC正是解決此類問題而設計的，它叫Prime & Fundamental Balanced Scorecard，主基二元法。
　　主基二元法將績效實現分為兩個方面，一個是主要績效，另一個是基礎績效，相應地可以制訂成PPI指標和FPI指標。PPI—Prime performance indicators，是當期最重要的指標，它可以隨當期的需要而變化，由顯性業績、工作短板、臨時任務組成；這種PPI的構成方式決定了它始終保持最需要的狀態，這種需要即有內部的短板，又不拒絕外部的安排。FPI—Fundamental performance indicators，是除PPI外的所有績效要求指標，按一定方式組織起來，包含了促進成長、完善流程、照顧結構的全面要求。