考核的成本
對業績進行考核，可以直接以員工過去的工作業績為考核指標，考核成本較低。而對候選人的能力進行測評，如果沒有建立完善的人才測評體系，必須聘請優秀的測評專家對每一位候選人進行全方位的測評，成本比較高。
綜上所述，在實際應用中，以能力為導向的晉升方式和以業績為導向的晉升方式兩者各有所長，要根據具體的情況做出選擇（見表1）。
表1 兩種晉升方式的比較
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評價項目評價因素 |
晉升看業績 |
晉升看能力 |
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考核的依據 |
依據員工過去的表現 |
依據將來崗位所需要的能力 |
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對企業戰略的影響 |
不利于企業長期戰略的實現 |
有利于企業長期戰略的實現 |
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與企業目標的聯系 |
聯系比較緊密 |
聯系不太緊密 |
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激勵的導向作用 |
導向作用較好 |
導向作用較差 |
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受環境的影響 |
業績受環境影響較大 |
能力受環境影響較小 |
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考核指標的客觀性 |
客觀性較高 |
客觀性較低 |
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考核的信度、效度 |
較高 |
較低 |
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考核的成本 |
較低 |
較高 |
案例分析應用
回到文章開頭的那個案例，為什么HNK公司實施能力導向的晉升方式不但沒有很好地激勵員工，還引發了很多問題？經過調查，我們發現這家公司有這樣幾個特點：
① 這家公司正處于快速成長期，業績是至關重要的，公司內部形成了業績至上的文化氛圍；
② 內部存在著各種復雜的“裙帶”關系，公司制度不完善，管理也不規范；
③ 公司雖然推行以能力為導向的晉升制度，但是在對員工進行能力測評的過程中，并沒有聘請測評專家，也沒有使用專業的測評工具。
根據兩種晉升方式的特點可以看出，以業績為導向的晉升方式對HNK公司更合適，因為應用以業績為導向的晉升方式可以：
① 使員工關心自己和企業的業績，更加務實，有利于企業的生存和發展；
② 考核指標清楚而且明確，是最為公正和實用的管理辦法；
③ 與企業目標聯系緊密，便于企業目標和股東利益的實現；
④ 可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的積極向上的企業文化；
⑤ 讓眾多“關系”失效，防止員工之間的勾心斗角；
⑥ 考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。
而HNK公司推行以能力為導向的晉升制度，則可能導致比較嚴重的后果：
① 員工熱衷于參加各種培訓或搞好“關系”，使企業經營業績下降；
② 與現有的企業文化相違背，制度的推行受到阻力；
③ 領導提拔聽話的或者有“關系”的員工，使企業的管理更加混亂；
④ 業績優秀的員工得不到相應獎勵，抱怨受到不公平待遇，工作失去積極性。
⑤ 由于沒有邀請專業的測評機構，也沒有采用有效的人力資源測評工具，評判員工能力的過程中帶有很大的主觀性。
表2 兩種晉升方式對HNK公司影響的比較
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評價項目 評價因素 |
晉升看業績 |
晉升看能力 |
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對企業戰略的影響 |
不利于企業長期戰略的實現 |
有利于企業長期戰略的實現 |
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對企業目標的影響 |
有利于企業短期目標的實現 |
不利于企業短期目標的實現 |
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激勵的導向作用 |
激勵員工提升業績 |
導致員工懈怠工作，熱衷于參加培訓、“搞關系” |
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對管理秩序的影響 |
操作簡單，管理程序比較規范 |
可能出現“走后門”現象，導致管理秩序混亂 |
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對企業文化的影響 |
與現在的企業文化相輔相成 |
與現在的企業文化相沖突 |
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對管理費用的影響 |
基本不增加管理費用 |
增加管理費用 |
HNK公司在我國具有一定的代表性。幾乎所有的中小型企業面臨的首要任務仍是生存，并沒有形成明確的長期發展戰略，也沒有相關的人力資源規劃；受社會文化的影響，我國企業大多都存在著比較復雜的“裙帶”關系； 受經濟條件等因素的制約，我國企業在員工的能力測評方面還比較薄弱，能力測評的效度和信度不高；受傳統觀念的影響，我國的企業和員工對業績都比較關注；許多企業都是傳統的管理體制，同一崗位系列在不同層次上工作的內容差別不大。對于這些企業，應用業績導向的晉升方式仍然是比較合適的選擇。
不過，對于實力較強、管理比較規范、企業文化建設比較好的公司，可以實行以能力為導向的晉升方式，并將晉升作為整個報考的人力資源規劃中的組成部分，把人才的預測、規劃和發展與企業的長遠發展戰略結合起來，形成人力資源的長期戰略規劃，確保企業的長遠發展。
