常聽到有人說：我們公司用平衡記分卡（或其他）做考核，但效果不好，你們公司用什么呀？有人說：360度不好…… 
　　方法是什么？方法是有人收集了比較多的樣本后、分析規律、總結出通用性的處理方法；或者是觀察、分析一些做得好事例后，總結、整理成理論、供其他人學習的東西。
　　管理是什么？管理是合理運用人、財、物、信息…這些資源，合理組合，讓其產生最大效益的行動過程。
　　人力資源管理是什么？是合理利用財、物、信息…這些資源，去開發和調動人的潛能，爭取讓這些人把人、財、物、信息…組合出最大效益。
　　人是什么？人是會行走、會思想、有喜怒哀樂、最活的一種資源，人與人之間，雖有共性，但更有個性，人力資源管理更重要的是發揮和利用人的個性，而不是把這些有個性的人都改造成沒個性的機器人。
　　說說對一些常見的績效管理方法的理解和運用。
　　一、 360度
　　1. 對360度的理解
　　360度給我們提供了所有可能參加考評的人選：上級、同級、下級、自己、客戶、其他。
　　6種人都參與考評，可能得出來的結果是最全面的。
　　360提供給我們一種完美的思路，但管理的目的不是為了追求完美，而是為了追求效益，所以在我們考慮追求完美的時候，需要先考慮追求完美的投入—產出是否劃算。
　　2. 靈活運用360度
　　管理的最終目標是要用最低的成本做到最好的效果，經濟學的邊際效用原理告訴我們，在某界限內增加投入的邊際產出是遞增的，但投入超過一定限度邊際產出是遞減的。我們應該在邊際效用遞增階段多投入、在減少邊際效用遞減階段少投入或不投入。
　　也許在1—180度以前是邊際效用遞增的，在180—360之后是邊際效用遞減的（這只是比如，不一定如此），那么我們就要增加180度前的投入，減少180度后的投入。
　　A.對于普通的崗位的業績考評，決定誰來考評時，不一定都要選擇6種人，可以從6種里選擇1或2或3…種人參加考評，90度或120度或其他。
　　決定誰來考評的原則：由最熟悉要考評內容的人來考評。
　　比如房地產公司工程部工程師的崗位，主要指標在幾個方面：工期、質量、安全、對控制造價的配合，前3個方面是上司或監理最了解，則由上司和監理考評；后一個是預結算部門最了解，則由預結算部門考評。
　　由最了解工作的人做考評，可以及時溝通，及時糾正，也有利于保障考評結果不偏離事實。
　　不了解的人參與考評，只會增加考評成本，而不一定產生效益，那是虧損工作。
　　B.對于特別重要崗位，有必要考慮由全部由6種人來考評，用到360度。
　　C.如果是做能力考評，因能力影響企業的未來，影響較大，有需要考慮讓更多方位的人參與考評。
　　3. 總結
　　總之，360度給我們提供了全面的參與考評的人選，而我們是選擇1種人還是3種人或其他參與考評，需要考慮投入—產出的關系，做盈利工作，不做虧損工作。
　　二、 關鍵績效指標（KPI）
　　1. 對KPI的理解
　　從字面就很容易理解，影響績效的、關鍵的指標。
　　按8/2原則，20%的工作產出80%的效果，考評就是抓住這20%的工作，而不是把精力放到80%的低效率工作上。
　　2. 運用原則
　　聽到有人說，我們…崗位有20個考核指標…。；還聽到有專家說，一個崗位8個指標最合適……；有人說他們公司的KPI庫有500個指標J更有人說…。
　　庫是死的，人是活的，環境是不斷變化的，企業的目的不是為了理論研究而是為了生產更好的效益，與其花力氣去建庫等它過時做無用功，還不如花力氣為具體的崗位考慮合適的方法？
　　考核指標多、全不等于效果好。還是那句話：在邊際效用遞增階段多投入，在邊際效用遞減階段少投入。
　　原則：抓住關鍵的、重要的，把握2/8原則，不管是3個指標也好、5個指標也好、8個指標也好…，只要把關鍵的、重要的那20%工作就可以（一定要符合崗位的實際），不要為了達到8個或10個指標或其他無為的數而胡編亂造。
　　做盈利工作，不做虧損工作！適用的才是最好的。
　　三、 平衡記分卡（BSC）
　　1.對BSC的理解
　　常聽到有人爭論，BSC是戰略管理工具還是績效管理工具？
　　我們不做理論研究，是戰略管理工具也好、是績效管理工具也好，只用其可用的就行，理論東西學給有力氣的人去研究吧。
　　BSC的四個維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，這四個維度間相互關聯、相互影響，從公司層面應注意保持四個方面的平衡。但企業在不同的階段，側重點會有所不同，不一定都能做到平衡。
　　而具體到每個部門、每個崗位，由于分工的不同，在這四個維度的表現和側重都會不同，不一定都是按四個維度設計。
　　2.BSC在績效管理上的應用
　　比如我們在考慮人力資源經理的考核指標時，可以參考四個維度的思路：
　　A. 財務角度？HR的目標是為控制人工成本嗎？不是。HR可以為企業的利潤作什么貢獻？用什么方法告訴老板我們HR的作用？
　　比如去年：利潤或營業額/（人工成本+人力資源的其他費用）=X，今年利潤或營業額/（人工成本+人力資源的其他費用）=Y，如果Y>X是不是大概可以說明，今年的人力資源管理比去年進步？
　　B. 客戶角度？比如員工滿意度、老板的滿意度？
　　C. 內部流程？內部流程的合理性？
　　D.學習與成長？ 員工們的成長情況？
　　人力資源經理作為一個管理人員，對上面四個方面都有責任、也有影響力。如果企業所處階段是四個維度都是重要的，則需要就4個方面對人力資源經理進行考核。
　　如果是專員，對A/C/D影響力都很低，按KPI的思路，尊循8/2原則，則主要就客戶角度、就是為上司和同事提供的服務進行考核就可。
　　3.總結
　　總之，BSC給我們提供了一種全面的的思路，而具體到某個崗位不一定都要從四個維度考核，要結合崗位的任務和目標、公司的目標考慮。
　　四、 目標管理
　　目標管理，從字面就很容易理解。
　　摘自網上的解釋：目標管理是組織最高管理者根據組織所面臨的內外部形勢需要，制訂出在一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核的依據的管理模式。
　　不能（或不合適）用絕對的方法計量、而能確定目標的工作內容，可以用目標管理的方法。
　　比如房地產公司工程部工程師對工期的控制情況，就可用目標管理的方式進行。
　　五、 總結
　　1. 誰來考評？
　　可參考360度的思路，可以是90度或120度或其他。
　　遵循誰最了解考核內容就由考評的原則。
　　2.考核什么？
　　可參考BSC、PKI的思路，結合公司的目標，崗位的任務，選擇關鍵的、重要的指標作為考核指標。要把握2/8原理，做盈利工作，不做虧損工作。
　　如某崗位的工作有50項，其中4項對公司的貢獻占這崗位總貢獻的90%，我們就可以只考核這4項，另外46項可不考核。
　　假如一定要追求完美，對另外的50-4=46項進行考核，也許考核這46項需投入的成本遠遠超過考核后產生的效果，那么就是虧損工作，做得越多虧得越多！！
　　考企業需要的、崗位能影響的、關鍵的。
　　3.怎么考核？
　　A. 能量化、且量化有價值，可用量化表示。
　　量化的絕對數有意義的、能體現工作業績的，可以用絕對數表示；絕對數難以體現工作業績的，可以用橫向或縱向對比，比如今年和去年比…
　　比如銷售量這些是可量化的，而且量化是有價值的，則可量化表示。
　　B.量化無價值或不能量化的，可用目標管理的方式，先定目標，按完成目標的情況進行考核。
　　同一個崗位，可以由不同的人考評不同的指標，也可以是不同的指標用不同的方法進行考評。
　　4.不要忘記工作的目的
　　企業的目標是盈利，HR要堅持做盈利工作，不做虧損工作，考慮做什么、怎么做前，先考慮這投入可能帶來的效益是什么？？不為做事而做事，為有效、有價值而做事。
　　5.管理不是套數學公式
　　人力資源管理的工作對象是人，不是做數學題，不能象套數學公式那樣套工具或方法，如果就這么套，還需要花高價請CEO嗎？請個機器人就可以了。
　　管理上的方法、工具，理解其思路、精神就可，靈活運用，不必要死套，也不要為工具、方法所束縛。
　　達到同樣的目的，用最簡單、用省事、最少投入的方法最好，一定要考慮投入—產出，不要做虧損工作，比如投入大量的精力去怨恨別人，換來大量的不開心，這樣雙倍虧損的事一定不要做。
　　沒考慮清楚，沒準備好，最好先不要做考核，弄砸了影響HR的聲譽，以后的工作就更難做了。