波特提出，企業(yè)有三種基本的戰(zhàn)略選擇，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。他指出，一個(gè)企業(yè)要獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須做出戰(zhàn)略選擇。企業(yè)若沒(méi)有明確地選定一種戰(zhàn)略，就會(huì)處于左右為難的兩難境地。那種試圖在不同戰(zhàn)略之間搖搖擺擺走鋼絲的做法，會(huì)畫虎不成反類犬，不可能獲得多種戰(zhàn)略的效果。對(duì)于這一觀點(diǎn)，至今在經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域中還有著廣泛的爭(zhēng)議。 
　　三種基本戰(zhàn)略
　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常靠規(guī)模化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所謂規(guī)模化，通俗的說(shuō)法就是“造大船”。而“大船”必須同降低單位產(chǎn)品的成本聯(lián)系起來(lái)才有意義。如果僅僅強(qiáng)調(diào)規(guī)模之大，而不注重成本之低，那么這種所謂的“規(guī)模”就同古埃及法老造金字塔、中國(guó)秦始皇筑長(zhǎng)城無(wú)異，不具備經(jīng)濟(jì)學(xué)上的成本分析意義。只有類似于福特汽車在20世紀(jì)初期通過(guò)流水作業(yè)線把T型車價(jià)格降到二百多美元，以及更早一些時(shí)間的卡耐基把每噸鋼材價(jià)格降到十幾美元的舉措，才是真正的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。國(guó)內(nèi)有些人簡(jiǎn)單地把企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張理解為規(guī)模化，而不注重“航母”和“舢舨”的單位成本比較，有失規(guī)模化的真諦。
　　規(guī)模化的的表現(xiàn)形式是“人有我強(qiáng)”。但是這個(gè)強(qiáng)首先不是追求質(zhì)量高，而是價(jià)格低。所以，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，處于低成本地位的公司仍可獲得高于本產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。換句話說(shuō)，當(dāng)別的公司在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中已經(jīng)失去利潤(rùn)時(shí)，這個(gè)公司仍可以獲利。企業(yè)實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，不是要開發(fā)性能領(lǐng)先的高端產(chǎn)品，而是要開發(fā)簡(jiǎn)易便宜的大眾產(chǎn)品。正是這種思路，使工業(yè)化前期的企業(yè)往往選擇這一戰(zhàn)略。它們通過(guò)提高效率，降低成本，使過(guò)去只能由上流社會(huì)甚至皇宮王室享用的奢侈品，走進(jìn)了尋常百姓家。至今，這種戰(zhàn)略依然有效。波特就以哈尼斯費(fèi)格公司（Harnischfeger）為例說(shuō)明該戰(zhàn)略的作用。1979年，這個(gè)制造起重機(jī)的公司只有15%的市場(chǎng)份額。后來(lái)公司重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在質(zhì)量可被接受的前提下絞盡腦汁降低成本，采用模塊化部件和新的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以便于生產(chǎn)和維修，降低材料消耗，建立低成本的裝配線，采取大批量零配件訂貨以壓低采購(gòu)價(jià)格。這些措施使該公司的產(chǎn)品價(jià)格下降了15%，而市場(chǎng)份額迅速增長(zhǎng)到25%.可見，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往立足于最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用，表現(xiàn)為市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。
　　差異化戰(zhàn)略
　　差異化戰(zhàn)略說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)就是“與眾不同”。凡是差異化戰(zhàn)略，都把成本和價(jià)格放在第二位考慮，首要的是看能不能做到標(biāo)歧立異。這種標(biāo)歧立異可能是獨(dú)特的設(shè)計(jì)和品牌形象，也可能是技術(shù)上的獨(dú)家創(chuàng)新，或者是客戶高度依賴的售后服務(wù)，甚至包括別具一格的產(chǎn)品外觀等等。
　　差異化的表現(xiàn)形式是“人無(wú)我有”，以經(jīng)營(yíng)特色獲得超常收益。當(dāng)然，差異化不是不講成本，不過(guò)成本不是首要戰(zhàn)略目標(biāo)。差異化的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)用戶滿意的最大化，從而形成對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的忠誠(chéng)。這種忠誠(chéng)一旦形成，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度就會(huì)下降，因?yàn)槿藗兌加小氨阋藳](méi)好貨”的思維定勢(shì)。同時(shí)也會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成排他性，抬高進(jìn)入壁壘。但這一戰(zhàn)略通常是同市場(chǎng)份額相沖突的，二者不可兼顧。市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，一般會(huì)意味著產(chǎn)品特殊性的下降。
　　目標(biāo)集聚戰(zhàn)略
　　目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是是同市場(chǎng)細(xì)分緊密關(guān)聯(lián)的，通俗的說(shuō)法就是市場(chǎng)定位。如果把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略放在針對(duì)某個(gè)特定的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品鏈的一個(gè)特定區(qū)段或某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)上，專門滿足特定對(duì)象或者特定細(xì)分市場(chǎng)的需要，就是目標(biāo)集聚。
　　目標(biāo)集聚與上述兩種基本戰(zhàn)略不同，它的表現(xiàn)形式是顧客導(dǎo)向。為特定的客戶提供更為有效和更為滿意的服務(wù)。所以，實(shí)施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，可能在整個(gè)市場(chǎng)上并不占優(yōu)勢(shì)，但卻能夠在某一比較狹窄的范圍內(nèi)，要么在為特定客戶服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，要么針對(duì)客戶的需要實(shí)現(xiàn)了差異化，還有可能在這一特定客戶范圍內(nèi)低成本和差異化兼而有之。在一定意義上，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略類似于差異化，不過(guò)是調(diào)換了位置（即顧客角度而不是企業(yè)角度）的差異化而已。所以，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略常常意味著對(duì)獲取的整體市場(chǎng)份額的限制。
　　戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇
　　三種戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件
　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，這三種基本戰(zhàn)略實(shí)際上是對(duì)市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率之間的關(guān)系定位。在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率是互為代價(jià)的。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主攻方向是市場(chǎng)份額，而差異化戰(zhàn)略的主攻方向是利潤(rùn)率，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則是主攻一個(gè)特定領(lǐng)域并在這個(gè)領(lǐng)域取得市場(chǎng)份額或利潤(rùn)率的優(yōu)勢(shì)。三種基本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是不一樣的，戰(zhàn)略不是領(lǐng)導(dǎo)人“靈機(jī)一動(dòng)”的產(chǎn)物，而要建立在可靠的基礎(chǔ)上。三種戰(zhàn)略需要的企業(yè)能力、資源和組織狀況如右表。
　　由于不同戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件不同，所以波特認(rèn)為，戰(zhàn)略選擇不可能魚與熊掌兼而得之。尤其是在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間，存在著明顯的互相排斥。更有意思的是，在波特列舉的戰(zhàn)略基礎(chǔ)條件中，不難看出，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件類似于麥格雷戈提出的X理論，而差異化戰(zhàn)略的條件類似于Y理論。如果把波特的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法同管理學(xué)中的社會(huì)心理分析方法參照甚至對(duì)接，再同組織文化研究相聯(lián)系，就有可能對(duì)戰(zhàn)略研究形成更為深入的認(rèn)知。
　　三種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
　　任何戰(zhàn)略都有風(fēng)險(xiǎn)。在戰(zhàn)略選擇時(shí)，不但要看到相應(yīng)的戰(zhàn)略能帶來(lái)什么效益，同時(shí)還要看會(huì)造成什么風(fēng)險(xiǎn)。在一定意義上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)要比對(duì)效益的掌握更重要。
　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)是，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)會(huì)妨礙產(chǎn)品的及時(shí)更新?lián)Q代，技術(shù)上的重大變化會(huì)把過(guò)去的投資和經(jīng)驗(yàn)積累一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入者和追隨者易于模仿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的學(xué)習(xí)成本較低；企業(yè)集中精力于成本，很可能忽視消費(fèi)者的心理需求和市場(chǎng)的變化；需要同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持足夠的價(jià)格差，一旦這種價(jià)格差不能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌和特色影響，這一戰(zhàn)略就會(huì)敗北。當(dāng)年福特公司的T型車敗于通用公司的新車型，就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略失敗的典型事例。
　　差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)是，維持差異化特色的高成本能否被買方所接受，如果價(jià)格差距過(guò)大，客戶很可能會(huì)放棄對(duì)這一品牌的忠誠(chéng)度而轉(zhuǎn)向采購(gòu)更便宜的產(chǎn)品以節(jié)省費(fèi)用；買主的差異化需求下降，不再愿意為保持特色支付溢出的價(jià)格；差異化形成的高額利潤(rùn)，會(huì)吸引投資者進(jìn)入并模仿，而大量模仿的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致差異縮小，利潤(rùn)逐漸降低。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會(huì)發(fā)生這種情況。
　　目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)是，細(xì)分目標(biāo)的公司與大面積提供服務(wù)的公司成本差距過(guò)大，從而使目標(biāo)集聚公司失去成本優(yōu)勢(shì)，或者失去特色優(yōu)勢(shì)；原來(lái)確定的客戶對(duì)象與其他客戶逐漸趨同，不再需要針對(duì)特定目標(biāo)的特色服務(wù)，細(xì)分市場(chǎng)失去意義，外來(lái)的“大路貨”消解了原來(lái)的目標(biāo)定位；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了二次細(xì)分，使原來(lái)的集聚目標(biāo)散瞳化而失去聚焦效應(yīng)，相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)也隨之變成了不再吸引特定客戶的“大路貨”。
　　戰(zhàn)略選擇與“夾在中間”的難題
　　一般情況下，戰(zhàn)略選擇不能腳踩兩只船。波特認(rèn)為，戰(zhàn)略選擇恰當(dāng)，可在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為企業(yè)建立起不同的防御體系，為企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來(lái)巨大收益。如何選擇戰(zhàn)略，需要根據(jù)三種基本戰(zhàn)略所需的基礎(chǔ)與條件，運(yùn)用五力模型進(jìn)行分析。具體采用何種基本戰(zhàn)略，不同企業(yè)有不同的理由。但波特非常強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是要防止在不同戰(zhàn)略之間游移不定，避免“夾在中間”。
　　所謂“夾在中間”，主要是針對(duì)低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的沖突而言。一般來(lái)說(shuō)，正常經(jīng)營(yíng)的公司在市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率之間，存在著U形走勢(shì)，如右圖。
　　所謂U形走勢(shì)，就是說(shuō)，在市場(chǎng)份額較小但差異化程度極高的情況下，公司是最能贏利的；在市場(chǎng)份額非常大而成本較低的情況下，公司也是最能贏利的（當(dāng)然，沒(méi)有特色的小公司和成本控制不住的大公司不在這一范圍）。而夾在中間的“中不溜”公司，獲利最低，生存也最艱難。
　　所以，波特指出，既追求低成本又追求差異化的戰(zhàn)略姿態(tài)，犯了“夾在中間”的大忌，注定會(huì)失敗。他說(shuō)：“這樣的公司正處于極其糟糕的戰(zhàn)略條件下。它缺少市場(chǎng)份額、資本投資和‘打低成本牌’的決心，也不具備避免追求低成本地位而需要的在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)差異化，更沒(méi)有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品差異化或低成本優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)集聚。”一旦“夾在中間”，公司就很有可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵(lì)系統(tǒng)而遭致失敗。對(duì)此，波特進(jìn)行了實(shí)例分析，強(qiáng)調(diào)這樣的公司必須盡快做出一種根本性的戰(zhàn)略抉擇。或者是低成本，或者是差異化，或者是目標(biāo)集聚，后兩種抉擇很可能要縮減市場(chǎng)份額，甚至導(dǎo)致銷售量的下降。每一種戰(zhàn)略都意味要投入不同的資源，采取不同的營(yíng)銷手段和組織安排，形成不同的管理風(fēng)格。如果一個(gè)公司既想得到低成本的利潤(rùn)，又想得到差異化的聲譽(yù)，在二者之間游離不定，就會(huì)陷入市場(chǎng)沼澤。因?yàn)檫@類公司肯定會(huì)在低成本的一面失去只求低價(jià)格的大批量客戶，或者為了擴(kuò)展市場(chǎng)份額而在同低成本公司的競(jìng)爭(zhēng)中損失利潤(rùn)；在差異化的一面又無(wú)法同那些以強(qiáng)勢(shì)技術(shù)和資本打造出的特色產(chǎn)品爭(zhēng)個(gè)高低。“兩鳥在林不如一鳥在手”，戰(zhàn)略選擇的真正意義就是解決權(quán)衡取舍的難題。
　　按照波特的設(shè)想，戰(zhàn)略組合不是不可能，而是要在戰(zhàn)略集團(tuán)中實(shí)現(xiàn)。另外，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化，公司業(yè)務(wù)也要用報(bào)考方式及時(shí)調(diào)整。在這方面，矩陣分析或者坐標(biāo)分析可以作為產(chǎn)業(yè)研究的基本工具。