在現代社會里，除少數個體勞動者仍然獨立完成全部的工作內容以外，企業中的勞動都是協作勞動，很少有單純依靠個人的努力能夠完成的，每一個人的工作狀況，都與其他人的努力分不開。因此每一位員工的績效水平高，并不等于企業整體的績效水平也一定高。 
　　企業整體績效不僅取決于員工個人績效水平的高低，更重要的是取決于組織績效水平的高低。企業中部門及崗位的設置目的是為了有效保證組織目標的實現，員工個人績效是組織績效的有效組成部份，任何脫離組織目標的個人成績都是徒勞和毫無價值的，因此，必須將組織績效納入績效管理環節予以綜合考慮，實現組織績效與個人績效的充分結合。
　　友泰（北京）管理咨詢有限公司高級咨詢師王凱認為，從根本上講，組織績效和個人績效就是利益共同體。一方面，組織需要依托全體員工的努力以獲得發展，另一方面，只有組織績效得到提升，員工價值才能得到體現。個人績效管理主要是企業管理的手段，而組織績效管理則具有戰略意義，可以增強市場競爭能力，贏得可持續發展優勢。
　　那么什么是組織績效呢？組織績效就是用來衡量管理者利用資源滿足消費者或服務對象的需要并實現組織目標的效率和效益的尺度。組織績效包括三個層次的績效，即HR績效、運營績效及財務績效，三者之間逐級支持、逐層推動。一般而言，在員工個人的績效水平一定的情況下，組織績效水平越高，企業整體績效水平也越高；相反，組織績效水平越低，企業整體績效水平也越低。因此，企業績效管理不僅是要提高企業中每一位員工個人的績效水平，而且要努力提高組織的績效水平。
　　友泰（北京）管理咨詢有限公司高級咨詢師王凱認為，單一的人力資源管理實踐不能提高組織績效，只有具有最佳實踐的人力資源管理契合才能提高績效。這種契合不僅包括人力資源各模塊之間內部的契合，也包括人力資源各模塊與外部的契合，例如與戰略的契合、與流程的契合。只有工作組織與人力資源實踐活動之間相互補充、協同作用，才能對組織績效產生影響，其中能力、動機、態度三要素的改善是提高組織績效的重要環節。 
           

　　圖一  組織績效模型

       雖然依據不同的組織目標、愿景和發展戰略，相應的人力資源最佳實踐活動會各有側重。但是概而言之，人力資源管理最典型的實踐包括：嚴格招聘和選拔員工，廣泛培訓和發展以提高員工技能，通過有競爭力的薪酬、工作安全、上下級間的友好關系等激勵和保持優秀的員工、通過組織結構和業務流程的改善更好地發揮員工參與的積極性。上述實踐環節都是在組織的愿景、目標和戰略指導下進行的，同時離不開組織所處的大環境。
　　越來越多的證據顯示了人力資源管理實踐與組織績效和財務投資回報相關聯。1994年Huslled對968家美國貿易公司的調查，評價指標有三個：員工流動率、每個員工的銷售額（生產率的測量）、公司股票的市場價值與票面價值的比率。其結果表明，組織績效一個標準差的提高，可以使企業人員流動率減少7.05％，平均每個員工能為組織增加銷售額27044美元。增加市場價值18641美元，利潤增加3814美元。1996年Huslied和Becker運用更全面的人力資源管理系統概念對702家公司進行了后續研究。結果發現組織績效一個標準差的改進，能使平均每個員工為組織增加產值4000美元，增加市場價值18000美元，股東財富增加41000美元。
　　綜上所述，在整個績效管理過程中，不但要注意人力資源管理模塊的內部契合和外部契合，還要將組織績效與員工個人績效緊密聯系，讓員工清楚地了解到，只有組織總體績效獲得提升，員工個人的成績才能得到充分肯定；幫助員工樹立依托組織獲得發展的觀念，迫使員工與組織結成利益共同體，以實現組織與員工的共同發展。