績效管理體系是連接戰略與企業行為重要工具，。我們遇到急需做績效管理咨詢項目的客戶通常是已確立自己的發展戰略，希望通過績效管理體系的改善來促進戰略實施。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標準中實現平衡而發揮作用，將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來。我們在設計方案時，需要以組織戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯系的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態以及關鍵績效衡量指標體系的定期調整機制以確保戰略的持續成功，取得較好的效果。然而，依據平衡計分卡的思想為客戶設計了一套全面系統的績效管理體系是一個看似簡單實際很復雜的課題。在績效管理咨詢項目運作中常常遇到了一些困難，由此引發了本人對基于平衡計分卡思想的績效管理體系設計和實施中的難點的一些思考。 
　　首先，平衡計分卡的績效管理體系的建立有一個前提，就是企業應該有比較清晰的戰略規劃。戰略規劃應該包括發展戰略規劃、職能戰略規劃以及各級業務單元的戰略規劃。有了比較清晰的戰略規劃，就可以利用平衡計分卡來進一步的理順公司戰略。所以加強企業的戰略管理，建立完善的戰略管理體系，對于一個要實施平衡計分卡的公司來說是至關重要的。在把平衡計分卡作為作為戰略執行工具來使用時，要求企業圍繞戰略藍圖設計核心指標。然而，許多企業的愿景，戰略目標以老總的主觀意見為主導，缺乏全面深入系統的分析，對如何實現目標，到底要為客戶創造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優勢，沒有清晰的思路，從而使目標有效分解出現困難。如果缺乏對此問題的深入認識，將導致由于KPI選取不當而所產生的效果與目標相背離的情況。
　　其次，當企業在進行戰略變革，急需通過以計分平衡卡為基礎的全面績效管理體系的改善來促進戰略實施的時候，往往忽略了企業需要建設良好的績效管理基礎以確保績效管理體系有效運行和績效信息交付的及時可信。具體而言就是企業的組織架構，制度和流程是否足以支撐戰略的實施。組織結構與戰略的關系就像是走路時左腳緊跟著右腳一樣。戰略和組織機構設計二者是相互支持并共同支撐組織，是相互領先又相互跟進的。但當企業進行了戰略的變革，就一定要設計出有利于企業戰略實現的組織結構。績效管理體系作為推動戰略實施的有力工具，更需要有相應的組織結構來作保障，才可能很好的運行。孤立的績效管理體系的改善是很難達到促進組織戰略實施的目的的。同時，制度和流程管理的優劣很大程度上決定了組織的控制與效率。企業如果存在制度不健全，制度建設滯后且缺乏系統性的問題，也會影響基于平衡計分卡所建立的績效考核體系對戰略實施的推動作用。此外，很多企業在運行基于平衡計分卡思想的績效管理體系之前都未進行業務和管理流程優化，造成部門間橫向不協調。實際上，為適應新經濟時代的激烈競爭，企業必須由自我為中心轉向以客戶為中心，而企業業務流程的核心目的是如何識別并滿足客戶的需求。而其中最關鍵的是看我們流程上的核心能力即流程反應能力如何，而流程反應能力如何關鍵看流程上各部門的協作能力。因此在基于平衡計分卡的績效管理體系設計之前必須先對業務流程進行優化，以保證各部門的協同作戰，保證最大限度地滿足客戶需求。同樣，企業的管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。絕大多數企業的績效管理工作是由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的KPI指標值需要通過預算流程確定，而實現指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰略計劃的具體體現。因為平衡計分卡是一套戰略管理工具，它必須與預算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業根本不可能實現戰略目標。
　　另外，由于負責績效管理項目運作的部門往往是人力資源部，往往更注重于用指標體系“管”人，因此往往過多的重視績效考核而忽略一個全面績效管理體系的建立。但事實上，全面績效管理體系是一個集成的，持續的評估，報告和行動循環，而非一次性事件，以監督、報告和分配績效職責。績效考核是對結果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調過程管理，包括從績效計劃（預算與年度計劃）到日常輔導、結果評估、績效面談、激勵的全過程，需要企業所有部門的配合。但由于許多企業都把績效考核的工作當作是人力資源部門的工作，因此建立全面的績效管理體系有一定的難度。即便是績效考核的具體運作中，人力資源部門也有時會遇到和其他部門協調的困難。基于平衡計分卡的績效管理體系在企業推行時如果遇到困難，非常重要的一個原因往往決策層未參與或重視不夠。由于平衡計分卡是一套戰略管理工具，它涉及到企業的方方面面，推行以此為基礎的績效管理體系是一場非常復雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、互動討論，必須讓每位員工都認可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源部門牽頭是不可能順利推進的，必須由公司高管親自領導，從資源上給予全力支持才行。高層管理人員對平衡計分卡是否有認同感是真正決定基于平衡計分卡思想的績效管理項目實施成功與否的因素。
　　最后，企業是否具有一種責任、權力和義務對等導向的文化氛圍，是績效管理能否得到有效落實的關鍵。許多企業急于推進基于平衡計分卡的績效管理體系，但當過程不順利或者效果不理想的時候往往把責任歸結到體系本身，卻忘記了本身的文化是否起到正向作用。中國的企業，特別是國企，受歷史沿革和體制的影響，往往存在不患寡，患不均“的思想以及”重情“的文化氛圍，成為了影響方案實施的重要干擾。因此，企業在推行績效管理方案的時候，一定要重視建設以績效為導向的企業文化。