前言
    加入 WTO 后，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發展，如何應對國際化、全球化和知識經濟時代的到來值得深思。本文試圖通過對總承包管理的模式、特點和存在問題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點對策，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。國際上常采用 8 種項目承包管理模式：平行承發包、工程總承包（又分 EPC、D-B、E-P、P-C 等）、施工總承包、施工聯合體、施工合作體、CM 模式、NC 模式和 BOT/PFI 模式。工程總承包模式因其設計、施工一體化的特點，成為了工程承包的主流模式和發展方向。CM 模式適用于工期要求緊的邊設計、邊招標、邊施工的特大型項目。NC 模式是業主完成初步設計后，轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT 模式是建設、經營、移交的一種投資帶總承包管理模式。
    1我國項目總承包管理方面存在的主要問題
    1.1總承包組織結構不合理
    因長期受計劃經濟影響，形成了企業、部門和地區三重割據局面，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。建筑行業全方位綜合|考試|大|改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。據統計，35 種新資質類別中就有 23 種是按部門劃分的，這種政出多門的市場準入辦法和相互交叉的管理方式|考試|大|，造成了行業壟斷和市場分割，是建筑市場混亂的根源之一。由于企業組織結構不合理，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質的企業過多，會導致在總承包管理平臺上過度競爭，管理水平較低，利潤空間狹小。
    1.2對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順
    許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認為，總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20 世紀 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業面對加入 WTO 后的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。
    1.3業主還存在不規范行為
    由于業主建設目的、籌資方式的不同，對有關法律法規理解不同，導致有些業主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利于項目總承包管理的有效開展。
    1.4總承包法律地位不明確，分包市場難以形成
    有關總承包法律法規還不完善，工程項目總承包條件下的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察設計管理條例》的規定大許多|考試|大|，從市場變化與需要角度出發，對該項內容的修改，以及對發達國家相應制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩。國際大承包商一般沒有自己的施工隊伍，總承包后將大部分工程分包給不同專業分包商；而我國規定主體結構工程必須由總承包企業自己完成，這是對項目總承包管理的開展，分包市場的形成，占領國際和國內市場的嚴重制約。
    1.5復合型人才缺乏，管理人員素質不高
    單純的土建專業人才多，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏；管理人員整體素質也有待提高。
    2加強項目總承包管理
    加入 WTO 后，一方面，經濟全球化為機制靈活的民營企業帶來活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進入我國，總承包企業將面臨雙重競爭與嚴峻挑戰。只有充分認識這一點，加快改革步伐，練好內功，積極開拓國內外市場，總承包企業才能做大做強做好。
    2.1調控總承包規模，優化組織結構
    調控規模實質上就是調控建筑市場上能進行施工總承包的力量。2001-03 國家發布《建筑業企業資質管理規定》，提高了一級企業的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現在是 5 000 萬元，并要求凈資產不少于 6 000 萬元；另外，取消了 4 級資質企業，只設特級、1~3 級企業。新資質就位有利于施工總承包企業的優勝劣汰，同時，也是建立嚴格的市場準入和清出制度的關鍵。明確不同資質、等級企業，只能承擔與資質、規模相當的工程。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止。總承包企業應進一步調整組織結構，加強調控和監管功能，重點做好總承包管理，使總公司成為技術、智力、資金和管理密集的總承包管理集團。分公司要形成獨立產權和資質的專業化施工的民營化或民營參股公司。應抓住改制機遇，通過政策引導，形成一批具有工程總承包能力的勘察設計公司，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領先和管理過硬的國際型工程公司，參與國內外市場競爭。國家對這些企業要給予一定的特殊政策，進行縱橫向聯合，盡快形成大而強的建設管理集團，才可與國際承包商競爭抗衡。在WTO 規則條件下，政府要采取一定的保護措施，有限度地、有步驟地開放建筑市場；國家可實行境外企業市場進入許可制度或對重點建筑企業進行補貼或保護，以避免境外企業壟斷國內總承包市場|考試|大|。
    2.2理順總承包管理體制，明確總承包管理責任
    以合同為依據，明確總分包的責、權、利?？偝邪鼘I主負總責，分包對總承包負責；總承包對分包實行統一計劃、組織、協調和監督。只有理順總承包、分包、監理和業主四者關系，并清晰各自的責、權、利，才能真正樹立起“小業主、大監理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據合同規定，向合同段派駐項目經理和勞務作業單位，接受總承包管理?？偝邪鼏挝回撠熑珯嗵幚砼c業主的經濟關系，為分包單位提供高效、高質量的服務，并對業主全面負責，配合并接受監理工程師的監督，對分包商進行進度、質量、費用和安全四大控制。總承包單位必須具備足夠的技術力量、管理經驗，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。
    2.3培養復合型人才
    首先，要充分研究美國、日本等國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際，努力實踐。其次，要從三個層次來培養復合型人才：政府重點培養建筑公共管理 C-MPA 人才，企業重點培養建筑工商管理 C-MBA 人才，項目部重點培養項目管理 C-MPM 人才。國家應盡快制定相應政策、制度，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。