汪光燾部長在2003年全國建設工作會議上的報告中指出：今年要“積極推行工程總承包和項目管理制，繼續優化建筑企業組織結構。”建設項目實行工程總承包和全過程項目管理這一國際通用模式，是我國改革建設項目管理體制的重要內容，是提高工程項目投資效益和質量水平的重大措施和規范建設市場的治本之策。人世以后，我國必須加快建設項目管理體制改革的進程，盡快培育和發展一批具有國際競爭力的工程公司和項目管理公司，實現與國際慣例接軌，并參與國際市場競爭。
     一、建設項目管理體制的變革與發展
     建國以來，我國建設項目管理體制實行過多種形式。50年代學習前蘇聯，實行以建設單位為主的甲、乙、丙三方制。甲方為建設單位，乙方為設計單位，丙方為施工單位，分別由各自的主管部門管理。建設單位由政府主管部門組建，設計和施工單位由各自的主管部門下達任務，三方各成體系，項目實施過程中出現的許多質量、工期和資金等問題，均會引起三方爭執扯皮，相持不下，從而影響工程建設的整體效益。60年代實行以施工單位為主的大包干制，由于施工單位只能承擔單一的施工任務，無力應對工程建設全過程的各項工作，往往造成投資和工期失控，貽誤工程建設大局。70年代大都以工程指揮部的管理方式為主，在計劃經濟體制下組建的建設指揮部，一是管理人員多系非專業人士，缺乏項目管理的知識和經驗，不了解項目管理各個環節的內在有機聯系，不清楚項目管理的程序和方法；二是往往把工程項目管理看作是一般行政管理，用行政管理的辦法管理工程項目；三是臨時組建的班子，項目建成后即解散，只有一次教訓，沒有二次經驗，使國家年年交學費，蒙受很大損失。
     80年代以來，改革開放使國外承包商進入我國，也帶來了國際通行的工程項目管理方式，我國建設項目管理體制進入了改革的新階段。20余年來，國家建設部和有關部門，先后對設計和施工單位開展工程總承包頒發了一系列指導文件，有力地推動了建設領域工程總承包和項目管理工作的發展。
     1984年9月，國務院《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》，明確指出：“各部門各地區都要組建若干具有法人地位、獨立經營、自負盈虧的工程承包公司，并使之逐步成為組織項目建設的主要形式”。1984年12月，國家計委、建設部聯合印發《工程承包公司暫行辦法》，指出工程承包公司的主要任務是“在國家計劃的指導下，接受建設項目主管部門或建設單位的委托，對建設項目的可行性研究、勘察設計、設備詢價與選購、材料定貨、工程施工和竣工投產，實行全過程的承包或部分承包，并負責對各項分包任務進行綜合協調管理和監督工作。”
      在國務院及有關部委關于開展工程總承包文件精神的指導下，從80年代初開始，我國相繼有一部分條件較好的設計院按照國際通行的模式，改造并組建了一批工程公司或工程總承包公司，開展了工程總承包試點。據對全國22個行業、226家工程公司和設計院的不完全統計，1993年至2001年，完成國內工程總承包3409項，合同金額2550億元人民幣，完成國外工程總承包123項，合同金額25億美元，市場份額雖不大，但整體效益較好，培養了一批工程項目管理專業人才，造就了一批國際型的工程公司。1999
年8月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》，明確了大型設計單位要建立與市場經濟體制相適應、為工程項目建設全過程提供咨詢服務的總體改革目標，提出了大型設計單位向國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司等轉化的指導意見。其后，國內也出現了專門為投資業主進行建設全過程管理服務的項目管理公司和咨詢公司。幾年來，完成工程項目管理853項，合同金額近500億元。工程項目管理的服務方式是按照合同約定，為業主提供可行性研究、招標代理、設計管理、采購、施工管理和試運轉服務，代表業主對工程項目進行安全、質量、進度控制，收取業主支付的總包管理費，不承擔工程成本盈虧指標。 
     2002年9月，全國第一次召開了“建設項目管理和工程總承包經驗交流暨表彰大會”，表彰了10項工程項目管理優秀獎；49項工程總承包獎，其中工程總承包金鑰匙獎5項，銀鑰匙獎13項，優秀獎31項。項目管理和工程總承包工作已引起政府和業界人士的廣泛關注，項目管理科學對提高建設工程項目投資效益的巨大作用已越來越取得人們的共識。 
     二、國際工程項目管理和工程承包的通行模式
     近幾年，由于世界經濟發展形勢較好，承包工程的市場不斷擴大。國際工程承包從縱的方面看，已突破了原來單一的設計或施工，延伸到投資策劃、項目設計、國際咨詢、融資、采購、項目運營、人員培訓、后期維修等涉及項目全過程；從橫的方面看，已經從單純的以建筑為主擴展到工業、交通與市政建設等行業，且大型項目明顯增多。據2000年8月出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29．1％，工業項目為495億美元，占47．1％，交通和市政工程等項目為250億元，占23．8％。
     建設項目的實施是一個復雜的系統工程，各個環節之間均有客觀的內在聯系，需要采用相應的管理模式。隨著建設事業的發展，建設項目的規模越來越大，復雜程度越來越多，國際上的業主一般都不直接管理項目，而由專門從事工程總承包和項目管理承包的組織完成，國際上通常稱這種組織為工程公司和項目管理公司。它們均具有與工程總承包和項目管理承包相應的機構、功能、程序、方法和技術，具有相應的人才和經驗，能夠為業主提供項目建設全過程的服務，保證項目的成功有效實施。 
     目前，國際上工程承包方式呈多種多樣，總的趨勢是單一的施工方式越來越少，業主更多的要求承包商提供工程項目“一攬子”解決方案，工程承包的方式主要有：
     1．工程總承包／交鑰匙(EPC／Turn Key)；
     2．工程建設全過程的管理承包(PMC)；
     3．建設工期要求緊的“邊設計、邊招標、邊施工”(CM)
     4．業主完成初步設計后轉入的設計——施工一體化工程總承包(NC)；
     5．投資帶工程總承包，即建設——經營——轉讓(BOT)；
     6． 建設——擁有——經營——轉讓(BOOT)；
     7．項目開發——設計——建設(DDB)；
     8．設計——建設——設施經營(DBFM)；
     9．融資——采購——設計——建設——設施經 營(FDBFM)等等。
     在上述幾種承包方式中，被國際上普遍采用的是前兩種，即EPC工程總承包和PMC項目管理承包。EPC工程總承包由工程公司實施，其主要優點是能充分發揮設計在建設過程中的主導作用，克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，有利于各階段的合理深度優化，能有效地對質量、費用和進度進行綜合控制。PMC項目管理承包方式由項目管理公司實施，項目管理公司受業主的委托，從項目的策劃、設計到竣工投產全過程為業主提供管理服務，有效地彌補業主項目管理知識和經驗的不足。對于大中型
項目，國外業主一般都不先找EPC承包商，而是通過招標選擇有競爭實力的工程公司或項目管理公司，作為項目管理承包商即PMC，再由PMC代表業主組織招標和評標。項目管理承包商一般通過簽定合同，向業主收取服務費和目標管理的收益分成。
     為適應EPC／交鑰匙承包方式，國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)1995年出版了國際通用的《設計——建造總承包與交鑰匙工程合同條件》。1999年FIDIC在總結以往合同條件的基礎上，修改出版了《EPC／交鑰匙項目合同條件》。