三、目前國內在實施工程總承包方面存在的問題
     1．對國際通行的工程項目管理方式的認同度不夠。人們往往把工程總承包與施工總承包混為一談，施工總承包即項目法施工是十分先進的施工管理方式，但它只是大型工程項目總承包中的一個低層次環節，兩種“總承包”的內涵是完全不同的。國際市場上，對建筑業的服務需求已呈現出一種金字塔結構，在金字塔頂端的是工程總承包的管理層次，施工總承包僅處在金字塔的底層，相應建筑的利潤空間也從金字塔頂端向下逐漸縮小，因此，改造和培育一批工程總承包公司和項目管理公司，是我國建筑
業增強自身實力、參與國際市場競爭的必由之路。
     還有一種錯誤觀念是，認為實行工程總承包是“皮包公司”，加大了管理的費用，這是不了解工程總承包|考試|大|能給項目帶來巨大效益的短視行為，只會算小帳不會算大帳。
     2．企業組織結構布局不合理。計劃經濟體制形成的設計、采購、施工分屬不同部門，以及企業分
割、部門分割、地區分割的格局，給實施工程總承包和項目管理承包造成管理體制上的障礙，隨著經濟體制改革的不斷深入，這種狀況將會逐漸消除。
     3．國家有關培育工程總承包市場的政策法規不到位。我國至今尚未頒布工程項目管理承包的資質標準；建設部于1993年頒發工程總承包資質后，10年來沒有進行過年檢，導致不少地方政府不批準具有工程總承包能力的單位參加工程投標，妨礙了工程公司的發展。
     四、大力發展工程總承包和項目管理承包，盡快與國際通行的項目管理模式接軌。
     1．培育一批大型的工程公司和項目管理公司。隨著國內大型建設項目增多，業主更加希望設計和施工緊密結合，傾向于實施項目管理和工程總承包、為項目提供全過程服務的承包商。去年10月北京建工集團和北京市建筑設計院順應這一趨勢，達成合作共識，利用各自的優勢實行強強聯合，先行了一步。山東省在開展工程總承包方面較先進省市落后了一步，在去年全國表彰的10個工程項目管理獎和5個工程總承包金鑰匙獎中，山東竟無一家人圍。為應對人世，參與國際競爭，我國必須發展一批大型工程公司和項目管理公司。其發展途徑一是改造和培育現在條件較好的設計院和工程公司，使其做大做強；二是改革現有的國有大型建筑企業集團的組織體系，精簡母公司，剝離以土建分包或專業分包的二級施工公司，通過與有實力的設計院整合，在母公司建立與工程總承包相適應的組織機構和項目管理|考試|大|體系，擁有微機優化控制的項目管理軟件技術和一批項目管理專業人才，使其成為有競爭實力、高水平的大型工程公司和項目管理公司。
     2．為發展工程公司和項目管理|考試|大|公司提供良好的市場環境。首先建議盡快向合格的工程公司和項目管理公司頒發項目管理資質，并抓緊對持有工程總承包資質的單位進行年檢，切實解決他們的市場準人問題；二是針對當前我國政府投資工程存在非專業人員和機構進行項目管理的現象，對政府投資的非經營性大中型項目，建議強制推行工程項目管理；三是盡快制定工程項目管理收費的市場指導價格，實行報考管理；四是建立和完善我國工程承包業的金融服務體系，按照國際通行的做法，結合國情，制訂工程項目融資、財務擔保及相關的稅收政策；五是同施工項目經理培訓、考核認證的方式一樣，開展對工程項目經理的培訓工作，對考核合格者盡快頒發工程項目經理崗位證書，培養出一批能按照國際通行的項目管理程序、方法、標準進行管理、熟悉項目管理軟件并具有一定外語水平的復合型高級項目管理人才。