2.3設計─建造方式（DBM模式）與交鑰匙方式（TKM模式）
    設計─建造方式（Design-BuildMethod）就是在項目原則確定后，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭  性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程實施，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。
    交鑰匙方式（TurnKeyMethod）是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。其優點是項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業主的索賠。其缺點是業主無法參與建筑師/工程師的選擇，|考試|大|業主代表擔任的是一種監督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業主對此的監控權較小|考試|大|。
    2.4建造─運營─移交方式（BOT模式）
    建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式優點：不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。BOT方式缺點：項目發起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。目前我國正處于建立社會主義市場經濟階段，應該結合中國的國情，多學習、多總結、多吸取國際上一些成熟的經驗，在工程項目管理方面逐步與國標接軌，加速我國工程建設步伐。
    2.5項目承包模式（ProjectManagementContractor）
    簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、|考試|大|采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應用模式：
    一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（ProjectManagement）模式。
    二是業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
    三是業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統意義上的施工總承包商。
    國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務是代表業主對項目前期工作進行管理。主要工作包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；審查設計文件，組織完成設計；協助業主完成政府各環節審批；提出進口設備、材料清單及其供應商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制招標文件，進行資格預審，完成招標、評標等。
    項目實施階段，由中標的承包商負責執行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個階段里代表業主負責項目的全部管理協調和監理作用，直到|考試|大|項目完成。主要工作包括：編制并發布工程統一規定；設計管理，協調技術條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協調；同業主配合進行運營準備，組織試運營，組織驗收；向業主移交項目全部資料等。
    PMC模式一般具有以下一些特點：
    （1）把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業主剝離，有利于業主的宏觀控制，較好地實現工程建設目標。
    （2）這種模式管理力量相對固定，能積累一整套管理經驗，并不斷改進和發展，使經驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業化的管理隊伍，同時可大大減少業主的管理人員，有利于項目建成后的人員安置。
    （3）通過工程設計優化降低項目成本。PMC承包商會根據項目的實際條件，運用自身的技術優勢，對整個項目進行全面的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。
    2.6Partnering模式
    Partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。這種協定突破了傳統的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時地溝通以避免正義和訴訟的發生。培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本。
    目前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少，已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠，對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。
    Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標，它使得項目參與各方以項目整體利益為目標，弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標決定了組織，因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則，又要有它的特色。
    一般說來，一個工程項目的建設階段包括決策階段、建設實施階段、保修期以及使用維護階段。在現在的工程建設實踐中，Partnering模式一般都集中在項目的建設階段。而業主的需求是推動建筑業發展的原動力。近年來，業主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務，以減少業主方的負擔。因此，今后Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設的全過程，向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。
    國外建筑業界的不同公司與機構向業主推薦的方法，往往只是他們最擅長或對他們最有利的方法，在實際應用中，各種模式的劃分也并不總是十分明確，往往是根據項目的實際情況綜合不同的方法，從而產生出各種各樣的“變體”。
    3.我國工程管理現狀分析和對策
    我國建設工程項目管理在發展過程中已取得一些成績，但由于體制不完善，管理不規范等原因，也出現了一些質量事故、工期拖延、費用|考試|大|超支等問題，對國家造成了一定的損失，對社會造成一些不良影響，這說明在工程項目管理上，我國與國外發達國家之間尚存在差距，尚有不少急需解決的問題
    長期以來，國內傳統的工程項目管理大多是業主通過組建一個臨時性部門（如基建辦公室）對工程項目的設計、采購、施工及試運營進行統一協調管理，對于業主工程管理經驗較為豐富，或者技術簡單、工程量較小的項目，這種模式發揮了良好的作用。近年來，隨著我國經濟的快速發展，能源、交通、化工等大型工程項目增多，且建設標準、現代化水平高，對工程組織管理者的專業化水平和經驗要求越來越高，而項目管理對提高建設質量、加快建設進度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統的管理模式由于專業化程度低、經驗無法積累和借鑒等弊病，已很難再適應現代項目管理的要求。要建立和完善國家相關政策、法規制度，提高項目管理人員的素質，加強人力資源儲備，積極與國際慣例接軌，加快管理項目的信息化和網絡化。