五、EPC模式設計

　　采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。“EPC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫，國內習慣譯為設計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。

　　由此可見，EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目，FIDIC《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件：“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、或基礎設施工程或其他類型開發項目”。“這種方式，（i）項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，（ii）由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工（EPC）：提供一個配備完善的設施，（”轉動鑰匙“時）即可運行。”

　　EPC工程項目管理有以下主要特點：

　　（1）業主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

　　（2）業主可以自行組建管理機構，也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發揮主觀能動性，運用其管理經驗，為業主和承包商自身創造更多的效益。

　　（3）業主把管理風險轉移給總承包商，因而，工程總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。

　　（4）業主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設計、采購、施工的組織實施是統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業監控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC“紅皮書”條件下的三角關系。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如工廠、發電廠、石油開發等基礎設施。

　　國際工程投資項目中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險（亦稱為“特殊風險”），有時是明示的規定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統模式下，業主的風險大致包括：政治風險（如戰爭、軍事政變等）、社會風險（如****，內亂等）、經濟風險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風險（如立法的變更）、外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現不可抗力風險時，業主一般負擔承包商的直接損失。但在EFC模式下，上述傳統模式中的外界（包括自然）風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商，因此，一般來說，承包商在EFC模式下的報價要比在傳統模式下的報價高，甚至高得很多。對業主來說，只要承包商的報價在其投資預算的范圍內，他就可能接受，因為基本上固定不變的合同價使得業主要投資可行性和收益得到保證，但有時也可能會出現承包商報價太高，導致整個項目不可行的情況。

　　EFC的利弊主要取決于項目的性質，實際上涉及到各方利益和關系的平衡，盡管EFC給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協調工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當然也是利弊參半，業主轉嫁了風險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調整設計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠意義上的質量），我們不能回避這個客觀現實。因此，業主對承包商監控手段的落實十分重要，而EFC中業主又不能過多地參與設計方面的細節要求和意見。另外，承包商獲得業主變更令以及追加費用的彈性也很小。

　　六、Partnering模式合伙（Partnering）模式

　　于20世紀80年代中期首先出現在美國。該模式在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。

　　Partnering模式是一種新的建設項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。這種協定突破了傳統的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現。相對于傳統的管理模式，Partnering模式對于業主在投資、進度、質量控制方面有著非常顯著的優越性。同時，Partnering模式改善了項目的環境和參與工程建設各方的關系，明顯減少了索賠和訴訟的發生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：

　　（1）雙方的自愿性；

　　（2）高層管理的參與；

　　（3）信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結合使用的。

　　該模式的特點決定了它特別適用于：

　　（1）業主長期有投資活動的建設工程；

　　（2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；

　　（3）復雜的不確定因素較多的建設工程；

　　（4）國際金融組織貸款的建設工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發|考試|大|包制度各有優缺點的情況，積極引進Partnering模式式具有積極的意義。