（四）抓落實——戰略是企業的生命，執行是生命的保證毛主席說過：“如果有了正確的理論，只是把它空談一陣，束之高閣，并不實行，那么，這種理論再好也是沒有意義的”。如果說戰略是企業的生命，執行就是生命的保證。為了確保戰略目標的落實，五局一年一個主題年，循序漸進：
    2003年，“市場營銷年”。區域經營實現“四個轉變”：①變游擊戰為陣地戰，實現本土化經營；②變盲目作戰為打有準備之仗，實行理性化經營；③變單兵作戰為團隊作戰，實現集團化經營；④變刮金式經營為貼金式經營，實現品牌化經營。基本解決了五局內部同城競爭的問題。區域布局上采取“6+5”格局。營銷體系建設上推出三制建設，即營銷經理責任制、信息跟蹤立項制、營銷費用核算考核制。
    2004年，“管理效益年”，根據建筑施工企業“接活、干活、算帳收錢”的三個重要環節，提出三次經營理念：一次經營“市場”，二次經營“現場”，三次經營“清場”。
    2005年，“結構調整年”，解決“四多四少”深層次矛盾：①推進經營結構調整，著力解決“房多路少”的矛盾，提高基礎設施業務在全局營業額中的份額；②推進組織結構調整，著力解決“廟多僧少”的矛盾，通過多次組織機構的整合調整，目前五局已形成“總部—區域公司—項目部”扁平化的組織結構；③推進人員結構調整，著力解決“員多兵少”的矛盾，提高隊伍的戰斗力；④推進產權結構調整，著力解決“枝多干少”的矛盾，過去五局小學、中學、醫院、幼兒園、中專校等企業辦社會一應俱全，通過主輔分離，現在除保留一所中專學校作為企業的培訓中心，其他企業辦社會機構已經全部剝離。
    2006年，“品質提升年”，努力提高企業經營品質、產品品質、管理品質、工作品質、文化品質等五個方面品質。
    2007年，“協調發展年”，著力協調處理好以下九大關系：
    ①“規模、速度、效益”；
    ②“戰略、運營、人員”；
    ③“房屋建筑、基礎設施、房地產”；
    ④“本部經營、區域經營、海外經營”；
    ⑤“市場、現場、清場”；
    ⑥“業主客戶、總承包方、分供方”；
    ⑦“過去問題、當前發展、長遠利益”；
    ⑧“國家利益、企業利益、員工利益”；
    ⑨“思想建設、作風建設、文化建設”。
    一共是九大關系，九大關系分為三組，其中，前三組關系是從指導思想上講，中間的三組關系是從企業管控層面講，后三組關系是從保障措施的角度講。五局的管控模式基本上屬于戰略控制型，局總部是決策中心、利潤中心和投資中心；各區域公司是局的派出機構，主要任務有兩個：開拓市場和管理好現場；項目是成本中心。
    同時，針對五局下屬的11家虧損企業的具體情況，采取“一企一策”的原則，對癥下藥，逐一制定解困計劃，對于員工數量不多、市場前景黯淡的海南公司、廈門公司、直屬公司三家單位，予以了撤消。對于其余的八家單位，五局根據實際情況確定了戰略思路和戰術措施，組織了八大戰役，即“8個計劃”，或者叫“8組組合拳”（包括：上海公司的“一攬子解決”計劃，一公司的“奮斗突圍”計劃，五公司的“整合發展”計劃，房地產公司“資源整合”計劃，裝飾公司“資產重組”計劃，機施公司的“綜合治理”計劃，七公司的“總體脫貧”計劃，二公司的“改革解困”計劃），并且一段時期一段時期地來解決，取得了很好的效果，目前五局已全部消滅了虧損企業。例如：
    上海公司的“一攬子解決”計劃，由調整班子、競聘上崗、主輔分離、基地置換、理順勞動關系、開源節流、清理債權債務七個方案組成。“一攬子解決”計劃從03年6月開始實施，已取得了圓滿成功，相比02年，05年上海公司合同額增長14倍、營業額增長11倍、綜合效益從-556萬增長到463萬元、償還債務1757萬元。06年，五局又以上海公司為主要力量，整合華東地區資源，組建了上海建設有限公司。
    土木公司的“整合發展”計劃，具體措施包括區域整合、資產重組、結構調整、創新管理、文化建設等內容。這幾年，以五公司為基礎，圍繞組建土木專業公司的目標，五局進行了六次的整合，涉及資產幾千萬，涉及人員上千人。目前五公司整合發展計劃已取得了碩果：與02年比，06年合同額從2.2億增長到20.6億、營業額從1.8億增長到11億、利潤總額從-201萬增長到2813萬。土木公司還被評為中建總公司2006年“十佳”企業。
    房地產公司“資源整合”計劃，內容包括統籌全局土地資源、組建中建地產有限公司、盤活自有存量土地、人才培養等。03年以來，房地產公司先后開工10個項目，總建筑面積30萬平方米，銷售收入3.96億元，使用存量土地180畝，凈資產從-120萬到8000萬，注冊資金5500萬，分紅5180萬，2006年列湖南房地產開發商的第13名。今年以來，五局加大了對房地產開發業務的投入，目前局已經實施和正在規劃中的項目有10個左右，地塊面積共約1200畝。
    機施公司的“綜合治理”計劃，由資產集中、瘦身卸負、重點突圍、穩定護航四個具體方案組成。機施公司的解困是一個比較典型的案例，通過剝離有效資產，組織有生力量局部突圍，留守機構停止經營，日常開支由局撥付，從而比較徹底地解決了困難企業職工脫困和目前政策條件下企業退出市場的問題。目前該公司職工人數已經由當初的1200多人減至不足100人，并且其中有一半的人已實現了勞務派遣，公司已有可能通過物業經營實現收支平衡。
    （五）做文化——沒有文化的企業是愚蠢的企業，愚蠢的企業是不能贏得市場的。
    毛主席說過：“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊；而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的。”引申到現代的商戰階段，我們也可以說，“沒有文化的企業是愚蠢的企業；而愚蠢的企業是不能贏得市場的。”
    企業文化是企業在共同目標和價值標準之下形成的做事的一種風格和習慣，包括企業的經營哲學、企業精神、企業目標、企業道德、企業制度、企業形象等內容。企業經營哲學是企業文化的核心。
    企業文化實際就是統一企業的價值觀，登山的過程中，你要確保你的隊員一路上士氣高漲，統一價值觀是前提，價值觀統一了，可能大家一路上餓肚子也能斗志昂揚，但如果價值觀不統一，可能沒到半路就因為窩里斗而四分五裂。企業在成長過程中，一般要經歷三個階段：傳統管理階段、制度管理階段、文化管理階段。這是企業管理由“人治”向“法治”再向“心治”跨越的一個過程，也是企業發展由外部驅動到內部驅動、由強勢管理到無為而治的一個過程。
    五局的主流文化
    是“以信為本、以和為貴”的“信和”主流文化，具體表述為“信心、信用、人和”六字。信心是五局的立業之源，信用是五局的立業之本，人和是五局的立業之魂。
    它來源于五局近三年針對企業內部突出存在的“信心丟失、信用缺失、人和迷失”的現象，而在全局范圍內組織開展的“信心、信用、人和”三項工程建設。
    1、信心工程。信心工程建設，要求員工特別是領導干部要有積極的思維方式，良好的處事心態和飽滿的工作激情，提倡“高層用命工作，中層用心工作，基層用力工作。”
    2、信用工程。分為三個層次，一是五局對業主、對社會，追求誠實信用經營方式， 提供最優質產品和服務，力爭為客戶和社會帶來更多的價值。二是企業和員工之間信用，員工的誠信表現為“忠誠企業”，企業的誠信表現為“福利員工”；員工相信“奉獻自有回報”，企業堅持“付出必當回報”；員工自覺“學雷鋒”，企業同時也不讓“雷鋒”吃虧。三是員工之間的信用，表現為互相尊重，注意溝通，真誠相待，言行一致。
    3、人和工程。也分為幾個層次，一是企業內部不同人員群體之間的和諧，如干部和群眾、在職人員和退休人員、機關與基層的和諧、主業與專業之間等不同利益群體的和諧；二是企業與員工的和諧，使團隊的統一與個性的張揚、企業的發展與員工的成長實現有機的結合；三是企業與競爭對手等關聯方的和諧，變惡性的“競爭”為良性“競合”，通過共同做大蛋糕實現共贏；四是與生態環境和生存環境的和諧，遵守社會生態觀念，兼顧企業發展和生態環境保護之間的關系，以提高人類的生活質量、造福子孫后代為出發點。
    “信心、信用、人和”的主流文化，貫穿著“以人為本”的主線，其內在邏輯為：以源自于個人內心的信念的力量，營造人與人之間的誠信的氛圍，從而達成企業、員工、社會和諧共生的人和的目的。
    在打造主流文化的過程中，我們把握了六個基本環節。
    一是總結提煉。就是“從群眾中來”，從將2003年確定為“執行力元年”，到推行全方位的績效考核制度，到倡導“創新、敬業、團隊、節儉”的企業精神，到2005年著力總結基層各單位的成功經驗，到最終決定將五局的主流文化表述為“信心、信用、人和”六字……這是一個不斷總結、不斷提升的過程，這也是五局的企業文化建設從自發走向自覺、從零散走向系統、從朦朧走向清晰的過程。
    二是宣貫倡導。就是“到群眾中去”，我們充分利用國企的思想政治和組織管理優勢，發揮各種輿論和宣傳工具的主渠道作用，旗幟鮮明地表達和張揚企業的文化主張。同時，我們進一步拓寬思路、創新載體，以生動活潑、為群眾喜聞樂見的活動形式，提高主流文化的傳播效果。比如用組織文藝演出、演講比賽、攝影作品展等形式傳播“信心、信用、人和”主流文化，從而在全局形成了“樹信心、講信用、求人和”的良好氛圍。
    三是領導表率。領導在企業中所處的特殊地位，決定了領導在企業文化建設中應承擔包括“設計者、布道者、實踐者”在內的多重角色。領導能否率先垂范、身體力行，將直接影響到企業文化建設的成效。
    四是項目踐行。將“信？和”主流文化落實到企業生產經營最基本的單元，通過施工現場規范、美觀的CI覆蓋，展示“信？和”主流文化；通過提升實體工程質量和服務工作質量，通過每一個員工的具體言行，踐行“信？和”主流文化；通過舉辦項目文化節、與農民工建立項目聯合支部、舉辦農民工夜校等關愛農民工的實質舉措，傳播“信？和”主流文化。
    五是全員參與。通過出臺《青年語錄》、《中建五局企業文化手冊》，征集信和文化展板、編寫《“信心、信用、人和”小故事集》等多種形式，擴大主流文化研討和宣傳的覆蓋面，使廣大員工積極參與到企業文化建設的進程中來。
    六是虛實結合。不僅是從觀念上強調，更是落實到企業實實在在的變化和發展上，落實到員工福利和生活質量的不斷改善上，落實到歷史遺留問題的逐步解決上；不僅是體現在對外的履約意識、誠信經營上，也體現在對內的履行崗位職責、提高執行力、令行禁止、獎優罰劣上。
    四、五年來取得的效果
    五局全體員工在新一屆領導班子的的帶領下，始終堅持1357“基本工作思路，取得了良好的|考試|大|經濟和社會效益，預計到2007年，全局實現合同額249億元，是2002年22.3億元的11倍，完成營業額129億元是，2002年26.9億元的5倍，資產總額達62億元，是2002年20.8億元的3倍，實現利潤總額2.2億元，是2002年0.101億元的22倍，年均增長率分別為62%、35%、30%和85%，五年來職工人均收入年均增幅達20%.隨著經營狀況的好轉社會信譽也不斷提高：連續5年進入湖南省百強企業前20名，2006年為前10名，2005年被評為湖南省優秀企業；被多家銀行授予AAA資信；獲4個魯班獎、2個國家優質工程獎、4個全國用戶滿意工程；榮獲省部級科技進步一等獎、全國工程建設企業管理現代化成果一等獎；2名員工被授予”全國五一勞動獎章“，多名員工在全國勞動技能大賽中獲獎；獲評2006年度”全國五一勞動獎狀“和”中國最具成長性企業“。
    成績面前五局領導班子始終保持著清醒的頭腦，“十一五”期間，中建五局確立了“三三四五”的發展目標，即：構筑房建、基礎設施、房地產開發“三大板塊”，力爭把中建五局建設成為全國一流的建筑施工總承包商、中建一流的基礎設施建設企業，湖南一流的房地產開發商的“三個一流”，實現2010年合同額、營業額、利潤總額、員工收入比2005年翻一番的“四個翻番”，實施高端市場、優勢再造、精品名牌、科技興企、人才發展等“五大戰略”。相信在上級組織的正確領導下，經過全體五局員工的艱苦奮斗，五局的明天一定會更美好！