3、業主對建設工程項目進度與費用整合管理的分析[4]
    工程項目建設過程是一個周期長，人、財、物消耗量大的生產過程，各進度階段的目標是相互制約、相互補充的，項目的費用控制是工程項目管理的重要組成部分，項目的進度是影響費用的重要因素[5].因此，要控制項目費用，就應在合理的進度計劃內從決策設計階段、招投標階段到采購施工階段，把項目投資發生的費用控制在批準的投資限額以內，隨時糾正發生的偏差，才能確保項目總投資管理目標的實現[6].
    3.1　決策設計階段費用控制
    1）在工程項目開始階段，業主按照項目計劃，根據項目的使用要求、建設目標、建設規模、技術條件等提出項目的啟動，會同設計人員、工程人員、造價管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目做出初步評價，盡早編制相應項目的ＷＢＳ，并以ＷＢＳ的各級項目單元為對象進行投資額分項估算。
    2）在可行性研究階段，對已經完成的項目設計目標和確定的費用總目標，從擬建的各種方案中作出初步的投資估算，并論證每一種方案在功能上、技術上和財務上的可行性。盡可能從多方面考慮項目設計的合理性，以減少因設計不到位而進行修正、更改的額外費用。
    3）在初步設計階段和擴初設計階段，制定投資分項初步估算，根據估算及項目建設計劃，制定資金支出初步概算表，以保證投資得到最有效的控制，并作為制定項目投資限額使用，在設計時采用投資分解和工程量控制的方法實行限額設計，通過限額設計來完成費用控制總目標。然后，各設計專業負責人針對費用分解目標著重對設備的選型、材質的選擇和基礎資料的取定，按進度計劃，通過層層分解來實現對投資額的控制與管理。
    4）在施工圖設計階段，根據施工圖及預算定額測算的工程量及當時的價格，編制分項施工圖預算，并將它們與項目投資限額相比較。對不同的設計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內進行設計。
    3.2　工程建設招投標階段的工圖預算，并將它們與項目投資限額相比較。對不同的設計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內進行設計。
    3.2　工程建設招投標階段的費用控制
    1）業主在工程招標程序、投標報價及合同戰略方面（承包模式、分包模式、合同計價等）進行仔細安排，這是業主在項目組織設計完成后，對項目投資所能進行的最有效的控制，也將對項目實施階段的成本控制產生深遠的影響。
    2）根據項目可能的招標和分標情況制訂招標文件（工程量說明書、工程量清單、合同條款等）作為擬參加投標的承包商進行投標報價的依據，通過合理制訂招標文件可以有效限制承包商的報價，從而達到控制項目投資的目的。
    3）結合工程的特點，確定科學的評標辦法，選定中標者，然后對其投標報價進行分析，計算管理費率、利潤率、材料用量、人工等的基價，這些信息為業主對項目實施過程中的投資控制提供了有力的保證。
    3.3　工程建設采購施工階段的費用控制
    1）設備、材料采購的費用控制
    設備、材料采購是工程建設中的重要工作之一，采購貨物質量的好壞和價格的高低，對項目的投資效益影響極大。采購工作應根據進度實行全面費用控制，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價，在滿足設備和材料使用功能的前提下盡量降低費用。
    2）采取技術措施控制
    在工程施工過程中對設計變更進行比較，參照投標報價中的分析信息，嚴格控制設計變更，尋找通過設計實現節約投資的可能性。
    3）采取合同措施控制
    業主應參與合同的修改、補充工作，著重考慮它對投資控制的影響，在施工中保存各種文件資料，特別是有實際施工變更的圖紙及通知單，注意收集現場原始資料，為正確處理可能發生的索賠提供依據。在施工中督促、檢查承包商嚴格執行工程合同，針對工程項目的特殊性，業主應該嚴格控制工程設計以及由于施工單位、監理工程師等工作不當引起的變更，因為變更將不可避免地帶來投資的改變，也會成為承包商要求追加投資、甚至索賠的理由。
    4）采取決算審計控制
    業主要審核承包商的工程竣工報告書，對竣工工程量和其他支出進行審核，確定所有的支付金額，避免低價中標高價決算的現象，從而控制整個項目的總投資。
    4、工程項目進度與費用整合管理的實例應用
    4.1 建設項目概況
    某校圖書館、射擊館項目2002年7月開工，2004年7月竣工，總建筑面積約13400ｍ2，總投資約2200萬元，分2次招標。圖書館是該校標志性建筑，外觀為直徑60ｍ的圓形建筑，采用具有福建地方特色的“土樓”建筑風格，總建筑面積約9200ｍ2，最大跨度18ｍ，項目集多媒體、信息中心、學術中心、電子閱覽于一體。射擊館建筑面積約4200ｍ2，跨度20ｍ，館內由主控室、觀摩廳、槍庫、彈庫等組成。該館在功能上要求安裝特殊專業的警用手槍射擊系統，12道射擊靶位，每個靶位設有7ｍ、15ｍ、25ｍ、50ｍ4個射擊檔，要求聲電自動報靶系統實時報出各位射手每次射擊成績、自動統計和打印成績清單，是一個能滿足多種射擊功能和比賽要求的先進射擊場所。
    4.2  項目管理實例分析
    建設項目確定后，業主成立項目管理小組（ＰＭＴ），負責組織項目的立項、審批、設計、勘察、招投標、施工管理、竣工直到決算審計的全過程管理。圖書館項目的室內二次裝修設計與施工、鋼結構屋架、電梯安裝及射擊館項目射擊設備系統的安裝，均由業主方單獨分包，納入施工總承包方統一管理[7].
    4.2.1 費用管理分析
    首先，ＰＭＴ在規劃決策階段對不同總體設計方案進行技術經濟比較，通過招投標確定總體設計方案，并進一步確定設計單位和優化總體方案。其次，在單體工程設計階段通過競標確定最佳設計構思，從初步設計———擴初設計———施工圖設計，層層把關，環環緊扣，優化單體結構、布局、外觀，做到既美觀大方又經濟實用。由于單體設計是影響和控制造價的關鍵環節，所以，ＰＭＴ要求設計人員從多方面考慮最新通用的裝修材料，少用或不用特殊材料，在設計時明確施工中使用材料的品牌、規格、款式，并派專人做好主要材料的市場調查，減少施工現場中的費用簽證。第三，在招投標階段參考國際慣例，采用最低價中標法，并盡量減少暫定價，以避免低價中標高價決算的結果。最后，在施工階段，明確分工責任，嚴格控制變更，層層把關進場材料。由于該項目是在原項目（據了解，在福州市最早采用最低價中標法的招投標是該校2001年9月的學生公寓）成功實施經驗的基礎上建立起來的，ＰＭＴ對項目進行全面控制，依靠這種控制及ＰＭＴ的有效運作，項目的費用得到最有效的節約。通過嚴格管理，該建設項目僅在招投標中比控制造價平均降低約13%，經決算審計后實際造價比中標價還低，且兩項單體工程均榮獲市優良工程。
    4.2.2 進度管理分析[8]
    高校建設項目確定承包商后，ＰＭＴ提出切實可行的進度計劃非常重要，這是項目進度控制成功的重要因素之一，也是項目能盡早竣工和業主能按期招生的關鍵。首先，ＰＭＴ將合同總進度進行細化，將影響工程進度的關鍵點寫入合同，嚴格按進度控制點進行管理，這種進度控制對高校業主而言非常|考試大|重要，尤其是項目進展到七八月的時候，若項目不能按計劃在八月竣工投入使用，就會延誤甚至耽誤新一年的招生計劃，影響業主的效益。其次，項目建設過程中，ＰＭＴ不僅在宏觀上控制進度，而且在微觀上也跟蹤施工單位的資源落實情況（包括人力資源、物資資源），以確保在需要的時間、地點及時供應需要的資源[9].最后，根據項目進展情況及不確定性因素，及時調整進度，跟蹤實際與計劃進度間的差距，做到趕前不趕后[10].
    綜上所述，在該建設項目管理中，ＰＭＴ人員的學歷普遍較高，對項目進度工作容易落實到位，而且對項目實施中出現的新技術、新知識的適應周期短，可以不|考試大|受專業的限制，一人多職使用。而對于在項目實施過程中出現的問題，ＰＭＴ重視對問題的跟蹤、處理以及反饋工作，強調對可能出現問題的預先發現、預先控制、準備應急方案。所以，ＰＭＴ很少指導承包商應該如何去做，而是在合同中
    中注明承包商有義務向業主及時提供該項目中與業主有關的資料和信息，重視項目資料的收集和管理工作，要求承包商提供合理的方案，以便控制可能發生的進度和費用索賠[11].
    5、結語
    1）我國的建設監理已經不能適應當前的形勢，提高監理水平，改革傳統的監理方式，引進和吸收國外先進的管理理念，加速與國際慣例接軌十分必要。
    2）試圖在不違背中國監理制度有關強制監理規定的同時，結合業主在項目管理方面的優勢，加強建設項目的管理，有效控制進度與費用。
    3）提出業主對項目進度與費用整合管理的理念，在項目管理實際運作的基礎上，探索現行監理制度下合理高效的工程項目管理最佳組合。