某辦公樓建設(shè)項目中，打樁、土建、機電安裝、裝修分別發(fā)包給4個施工單位。

某地鐵工程，業(yè)主將14座車站的土建工程分別發(fā)包給14個土建施工單位，14座車站的機電安裝工程分別發(fā)包給14個機電安裝單位，就是典型的施工平行發(fā)包模式。

費用控制：

1.以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)，工程的不確定性風(fēng)險相對降低了；

2.都可以通過招標(biāo)選擇最滿意的施工單位，對降低造價有利；

3.業(yè)主要等最后一份合同（可以實行總價合同）簽訂后才知道整個工程的總造價，對投資早期控制不利

進度控制：

1.可以邊設(shè)計邊施工，縮短建設(shè)周期；

2.多次招標(biāo)，招標(biāo)的時間較多；

3.施工總進度計劃的編制和控制由業(yè)主負(fù)責(zé)，矛盾集中，業(yè)主的管理風(fēng)險大

質(zhì)量控制：

1.符合“他人控制”原則，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利；

2.合同交互界面比較多，應(yīng)非常重視各合同之間界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利

合同管理：

1.業(yè)主招標(biāo)工作量大，對業(yè)主不利；

2.簽訂的合同越多，業(yè)主的責(zé)任和義務(wù)就越多；

3.業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個施工承包合同的跟蹤管理，合同管理工作量較大組織與協(xié)調(diào)：

1.業(yè)主直接控制所有工程的發(fā)包，可決定所有工程的承包商的選擇；

2.業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的組織與協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于施工總承包管理的角色，工作量大，對業(yè)主不利；

3.業(yè)主方管理成本高

費用控制：

（1）一般都以施工圖設(shè)計為招標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；

（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制；

（3）若在施工過程上發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠

進度控制：

（1）一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長，對項目總進度控制不利。

（2）施工總進度計劃→施工總包單位編制、控制和協(xié)調(diào)

（3）項目總進度計劃→業(yè)主負(fù)責(zé)編制、控制、協(xié)調(diào)

質(zhì)量控制：

取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大

合同管理：

業(yè)主只需要進行施工總承包單位的招標(biāo)，招標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。

實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進行施工招標(biāo)，采用所謂的“費率招

標(biāo)”，實際上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利

組織與協(xié)調(diào)：

業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主比較有利