隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，市場競爭愈來愈顯激烈，企業作為一個經濟組織，贏得利潤、獲取效益為其目的的本質表現更為突出。建設項目是施工企業效益的源泉，項目管理作為施工企業的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關系著企業的生存和發展。總結多年來項目成本管理的經驗，筆者認為建設項目在施工過程的成本管理中應遵循以下幾個原則：

1．全面性原則。項目成本管理要求從開工到竣工全過程的管理，要求項目全員，企業各部門參與項目成本的管理工作。
2．科學性原則。為確保成本管理的有骰實施，成本管理要科學化，即在成本管理過程中應有效地運用預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析法及價值工程方法等。
3．及時性原則。項目成本管理要求反映當期的經營和管理成果，必須保證其真實可靠，為決策和預測提供準確的依據，因此項目成本管理要堅持及時性原則。
4．有效性原則。成本管理要求以最小的投入獲得最大的產出，要求通過下達指標，制定措施，檢查監督及其他經濟手段和法制手段來保證成本管理的有效性。
5．成本責任制原則。成本管理的全面性，要求對施工項目目標成本進行層層分解，分段、分人以成本寅任制作保證。作為項目成本的第一責任人(項目經理)，應對責任指標進行分析，制定項目目標成本，層層分解，責任到人，使降低成本指標與項目部管理人員的直接利益和崗位工作業績掛鉤，使全員都為成本管理盡職盡責。
在宏觀上掌握了加強成本管理的原則，那么如何在微觀上做到有的放矢呢?筆者認為，首先應明白項目成本的控制點，項目成本一般都是由完成的工作數量、每個工作單位的物質消耗量和單位物質消耗價格三部分組成。我們可以按其發生的性質將項目成本分為固定成本和可變成本。
可變成本，是指隨著工程量的增減而相應增加或減少的費用。如構成工程實體的材料費、直接從事施工的人工費等。它與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：
①設法降低可變成本的單價，包括人工單價、材料單價；
②優化技術措施，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失；
③加強現場文明施工管理，采取積極措施節約成本，減少跑冒滴漏；
④提高工程質量，保證產品的一次成優率，加強成品保護，避免可變成本的二次發生；
⑤加強勞務管理，防止計劃外開工，重復開工。
固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯系，變化不大，而相對固定的贊用。它主要是根據施工組織設汁中的資源配置(含管理人員、非生產人員和設備的配置、臨建的配置計劃、周轉材料的配置等)而形成的費用，如三鋼工具、機械設備的租賃費支出等。固定成本的降低，關鍵在于優化施工方案，加快施工進度，合理組織進場退場，減少維修，經常保養，提高利用宰。
通過對上述項目成本構成的簡要分析，我們可以發現，這些成本項目都可納入項目的內外合同體系，因為隨著經濟活動中分包合作的多元化，根據施工企業推行項目管理的要求及“算管結合、算為管用”的原則，各施工企業注重了企業內部市場的建設。基本建立了內部勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場和資金市場。項目經理部與這些內部市場主體發生的是租賃買賣關系，一切都以經濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規則和企業內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成幅射型項目成本核算體系。
項目內外的經濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。它們之間的關系，都是通過合同來聯系，合同的履約過程，實際上也是成本的發生過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此．有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，通過強化合同管理來進行工程管理，并完善成本管理。
1．加強合同條款的簽訂工作，做好成本的預測預控。成本管理的首要工作是搞好成本預測，而施工前各種合同的簽訂直接地體現成本預測的結果，因為各種合同(包括勞務合同、材料合同、三鋼租賃合同，構件加工合同等)一級簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數。因此，不管從合同管理的角度出發，還是從成本預控預測的角度出發，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。