2．馬爾可夫模型：（轉換概率矩陣分析法）例子詳見書上P164-165。
該方法第一步是作人員變動矩陣。矩陣中的每一個元素表示兩個職務間調動的員工數量的百分比。比如，變動矩陣中，第一行第一列的第一個數據0.7表示高級經理人員中有70%仍留在高級經理職位上；第二行第一列的第一個元素0.1就表示部門經理人員中提升到高級經理的人為10%，第二行第二列的第二個元素0.7又表示部門經理人員中仍留在本崗位上的人為70%，等等。
把初期人員數量×這些相應的比率，就得到人員變動的絕對數。比如，上例中30×0.1=3人，表示部門經理人員中提升到高級經理職位的有3人。依此類推，最后將各列縱向相加，就可算出各職位總計的內部人力資源供給量。
外部供給預測包括三個方面：宏觀經濟形勢的好壞，企業當地勞動力市場的供求情況，行業勞動力市場供求情況。
三、職務分析與職務設計
1．職務分析的概念和內容：職務分析是指全面收集某一職務的有關信息，對該職務的設置目的、工作內容、承擔責任、工作環境和條件，以及員工為承擔該職務所需具備的資格條件等方面進行系統分析和研究，并制訂出職務說明書和職務規范的過程。
職務分析的內容包括：
對職務所承擔的工作任務的分析。（把工作任務按分工協作原則落實到個人）；
對工作職責的分析。即對職務權限、范圍、責任大小的分析；
對職務關系的分析。即某職務與相關的上下左右職務的關系；
對任職者應具有的起碼的知識、技能、經驗、身體狀況的分析；
對勞動環境和勞動條件的分析。
2．職務分析中注意區分任務、職位、拔瘛⒅拔衩枋觥⒅拔窆娣逗腿沃白矢竇父齦拍睿≒167）：任務指一項具體工作內容；
職位指一組任務；
職務又是由一組相似的職位組成；
職務描述是指根據職務分析的結果，以書面形式加以描述并整理成文件的過程，最終的表現就是職務說明書；
職務規范是指任職者承擔某職務需達到的任職資格，包括知識、技能、經驗、身體健康狀況等。
可見，職務說明書與職務規范的區別主要在于職務說明書以“事”為中心，職務規范則以“人”為中心。
3．職務分析的程序包括四個階段：準備階段
調查階段
分析總結階段（關鍵環節）
對職務分析結果進行評價
各個階段的具體工作內容要大致掌握，（參見書上P166頁）。
職務分析的方法：要求掌握各個方法的優、缺點和做法及實例。
1）觀察法：即分析人員到工作現場對員工進行直接觀察，比較適合身體活動較多的工作如流水線工人、維修工等。
優點是：全面、深入、直接
缺點是：容易使員工感到自己受到威脅，產生反感。
2）面談法：即和職務承擔者交談收集有關信息。
其中，個人面談適合于工作有差別、時間較寬松的情況；
集體面談法適合于多名員工從事同一職務的情況；
主管人員面談法適合于主管人員對下屬相當了解。
優點是：簡單迅速，適用面廣。
缺點是員工容易產生壓力，故意夸大崗位責任和難度，導致信息失真。
面談法應注意的4個方面請參見書P167頁。
3）調查問卷法：問卷答題的形式。最佳的問卷應以結構化問題為主，并附于開放性問題。
優點：省時省力，調查表可在工作之余填寫，因此對工作影響不大，調查的樣本可以很大。
缺點：問卷要設計得理想不容易，有時還得借助外部咨詢機構，這就必然會增加費用。
4）工作日志法：讓員工每天記錄自己的工作，
優點：可以提供大量信息支持，便于員工自我診斷
缺點：信息真實性和客觀性不夠。
4．職務分析的結果就是形成職務說明書與職務規范，二者的內容、概念、區別與聯系詳見書上P166頁，要熟悉。
5．職務設計的方法：
職務設計是將任務組合起來構成一項完整職務的過程。它和職務分析的共同點是它們最后都形成職務說明書和職務規范。不同點是職務分析是對現有職務的客觀描述，而職務設計是對現有職務的認定、修改或產生新的職務。
職務設計的方法有5種：（注意各種方法的操作方式、優缺點和文中的例子）
1）職務專業化：就是進行時間-動作研究，在工人身體各部位的活動、工具和任務之間尋找最佳組合，以實現動作的簡單化和標準化。簡單、可靠、效率高，但較少考慮工人心理因素，所以容易導致單調乏味。
2）職務輪換：通過縱向上的升降職和橫向上的工作調換讓員工工作豐富化。
優點是減少工作單調感，使員工對企業活動有更多了解，以便承擔更大責任。
缺點是職位上的調換容易增加培訓成本，員工也會因經驗不足影響效率。
3）職務擴大化：只在水平方向上擴展某職務的工作內容（任務量）比如：抄寫文件數量由1份擴大到3份。
缺點：不能改變工作枯燥感，無法提高員工興趣
4）職務豐富化：通過賦予員工更多的自主權和責任感激勵其工作。理論依據是赫茲伯格的“保健-激勵”理論。薪水激勵不了員工，真正能產生激勵作用的還是員工的成就感和責任感。豐富的途徑有4條（P169）。職務豐富化雖然倍受推崇，但也必須滿足3個條件才能起作用：第一是員工績效低下確實是由于激勵不足引起的，第二是必須在經濟技術上可行，第三是員工必須愿意接受具有挑戰性的工作。
5）工作團隊：團隊成員都具有多方面的技能，一般誰做什么由團隊分派的任務決定，必要時也可輪換工作；團隊可有管理者（綜合性團隊），也可沒有（自我管理式工作團隊，成員間的關系是協助式的，自主決定工作時間和合作伙伴，相互評價工作績效）。
例：通過工作內容水平方向的延伸，實現工作多樣化的職務設計方法是（）
A．職務豐富化B．職務專業化C．職務擴大化D．職務輪換
四、員工流動管理
1．員工流動管理是指如何確保高績效或具有開發潛力的員工留下來，同時又怎樣能夠使那些不具有開發潛力的低效員工“平靜”離開，以使它們對其他員工的不利影響降低到最小。
員工流動可分為兩種方式：非自愿流動，二是自愿流動。
2．非自愿流動的管理：表現不好、企業裁員都屬于非自愿性流動。
管理的途徑：
A．實行公平性原則：包括結果公平（決策的最終結果）、程序公平（決策程序公平）和人際公平（決策執行過程中所表現的人際關系）。
B．建立逐級懲戒制度：包括職務規范、人事檔案、考核制度等書面的有關文件，和逐級加重的懲罰措施（如口頭警告、書面通報批評直至最后解雇）。企業應注意每次的記錄，以免不必要的糾紛。
C．采取建設性爭議解決法：一旦發生爭議，可以采取多種形式的解決方法。建設性爭議解決技術包含四個階段：開放式協商、同事審查、調解、仲裁等，如表6-3-1所示，P171頁。
3．自愿性流動管理：企業為了有效競爭，必須采取措施確保高績效或有發展潛力的員工能夠長期留在企業。就是使企業所需要人員的流動率保持在最低水平。
員工自愿流動最初表現為工作撤出，工作撤出又有三種模式：行為改變、身體上的撤出（缺勤、消極怠工）和心理上的撤出（想撤又撤不出時，就漠不關心）。
工作撤出的關鍵原因是員工對工作滿意度降低。所謂工作滿意度是反映員工對工作本身滿足或有助于滿足自己需要程度的感受。員工個體和企業的許多因素都會導致對工作的不滿意，比如：個性特征、工作任務（工作的復雜性、勞動強度、價值大小都會產生影響）、在企業中的角色（角色模糊、沖突和超載三方面）、上級與同事（體現在文化共享性、人際關系以及來自他們的工作支持或指導三個方面）、報酬與福利。
注意：括號里的內容容易成為考點。
例：同事關系對員工工作滿意度的影響主要體現在（ ）
A．年齡差距B．文化共享性C．人際關系D．來自同事的工作支持或指導
E．工作分工
要想留住高績效員工，就必須盡可能地減少他們對工作的不滿意。減少的辦法有以下幾種：工作豐富化以提高其成就感；
工作輪換以避免其單調厭倦感；
采取角色分析技術以平衡角色；
建設團隊以提高企業凝聚力；
改革工資與福利制度以吸引員工。
五、管理人員的選拔、考評與培訓
這一部份幾乎全都要求掌握或熟悉，所以是考試的一塊重要內容。大家應該盡可能地讀細、讀透、讀精。
1．企業的管理人員分為三層： 領導者（層）
2．管理人員選擇的依據包括兩個方面：
自身應具備的素質——德、智、體、專業、文化、經驗和管理欲望
與能力——技術、人事、決策、認識-分析-解決問題能力
（其中，個人素質更重要，管理能力以個人素質為基礎）
