一、差距分析
【提示】考察企業(yè)自身與行業(yè)競爭對手之間的差距，使用了財務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量四個變量。
二、總體戰(zhàn)略的選擇
(一)成長型戰(zhàn)略【★2011年簡答題，2010、2009年綜合題】
1．一體化戰(zhàn)略
【提示】
(1)縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)與上游企業(yè)(后向一體化戰(zhàn)略)、下游企業(yè)(前向一體化戰(zhàn)略)的關(guān)聯(lián)；橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)與競爭企業(yè)的關(guān)聯(lián)。
(2)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險；一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本(尤其是后向一體化戰(zhàn)略)。
2．密集型成長戰(zhàn)略
【提示】
(1)市場增長方法：擴大市場份額；開發(fā)小眾市場；保持市場份額。
(2)采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因：充分利用企業(yè)對市場的了解；保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。
(3)采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的原因：現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起；現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和。
3．多元化成長戰(zhàn)略(新產(chǎn)品和新市場)
(1)多元化戰(zhàn)略。【★2011、2009年單選題】
【提示】一般認為，相關(guān)多元化的風(fēng)險比非相關(guān)多元化的風(fēng)險稍低。
(2)企業(yè)集團多元化。企業(yè)集團多元化是一項重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級表現(xiàn)。
(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略【★2010年多選題】
【提示】穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運用，長期實施則存在較大風(fēng)險。
(三)收縮型戰(zhàn)略
三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇【★2011、2010年簡答題，2009年多選題】
(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【★2011年單選題、2010年多選題】
【提示】成本領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報。
(二)差異化戰(zhàn)略
(三)集中化戰(zhàn)略
四、戰(zhàn)略發(fā)展方法
(一)內(nèi)部發(fā)展
(二)并購戰(zhàn)略
1．并購的含義、動因、失敗的原因
2．并購的類型
【提示】順向并購，是企業(yè)并購下游企業(yè)；逆向并購，是企業(yè)并購上游企業(yè)。
3．跨境并購評估
(1)行業(yè)中技術(shù)進步的前景；(2)競爭對手對該收購的反應(yīng)；(3)政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；(4)競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢；(5)從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；(6)行業(yè)所處的階段及其長期前景。
4．協(xié)同效應(yīng)來源【★2011年多選題】
(1)營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)；(2)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；(3)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；(4)管理協(xié)同效應(yīng)。
【提示】協(xié)同效應(yīng)指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。有時，協(xié)同效應(yīng)被表示為“1＋1＝3”。
5．選擇并購對象時的價值評估方法
(1)市盈率法；(2)目標企業(yè)的股票現(xiàn)價；(3)凈資產(chǎn)價值(包括品牌)；(4)股票生息率；(5)現(xiàn)金流折現(xiàn)法；(6)投資回報率。
(三)聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟
1．合營企業(yè)
【提示】合營企業(yè)，就是A企業(yè)部分資金＋B企業(yè)部分資金＝C企業(yè)，A、B企業(yè)共
同控制C企業(yè)。
2．特許經(jīng)營
【提示】麥當勞是采用特許經(jīng)營的方法來發(fā)展壯大的。
3．0EM
【提示】OEM可以理解為“別人的設(shè)備，自己的品牌”，即利用制造方的設(shè)備生產(chǎn)出自己品牌的產(chǎn)品。
五、戰(zhàn)略評估及選擇
進行戰(zhàn)略評估時，首先應(yīng)對戰(zhàn)略邏輯、文化適宜性和研究證據(jù)進行適宜性評估，選擇出一些可行的戰(zhàn)略后，然后采用可行性標準和可接受標準對其進行更詳細的評估。
【提示】戰(zhàn)略篩選是在評估戰(zhàn)略適宜性之后進行的。
六、風(fēng)險評估及管理的概念
(一)風(fēng)險的概念及類型
(二)風(fēng)險的評估及管理
(1)與利益相關(guān)者有關(guān)的風(fēng)險有兩種：
①備選戰(zhàn)略可能會違反不同利益相關(guān)者的利益；
②利益相關(guān)者可能會采取某種方式來減少某種戰(zhàn)略的吸引力。
(2)風(fēng)險管理是指對風(fēng)險進行識別和評估，針對風(fēng)險制定、實施相應(yīng)戰(zhàn)略，并對該戰(zhàn)略進行監(jiān)控的過程。
(3)風(fēng)險管理戰(zhàn)略包括：①風(fēng)險規(guī)避；②風(fēng)險降低；③風(fēng)險轉(zhuǎn)移；④風(fēng)險保留。
七、企業(yè)與企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)
在評估了戰(zhàn)略的適宜性、可接受性和可行性之后，剩下要做的是決定選擇并實施某個戰(zhàn)略。很多企業(yè)的管理層對戰(zhàn)略缺乏信心。實際上，有些企業(yè)盡管進行了大量的分析，但并未作出選擇某個戰(zhàn)略的決策。有幾種方法可以克服這個問題，如戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估、作出決策、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗、主要的利益相關(guān)者。
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