圈內一直流傳著這樣一句話：“最高的招聘境界，就是最牛的HR掌握著一幅人才地圖”，最早的人才地圖是用于戰略咨詢公司，獵頭行業是人才地圖最初實踐者，最開始它只是中高端獵頭公司內部用來熟悉某個領域人才的工具。
想要做好招聘，一個儲備充分的人才庫、一張精準清晰的人才地圖必不可少。可人才庫與人才地圖一般都是獵頭公司或者大企業才使用，那么對于我們普通企業的HR來說，我們應如何正確理解人才庫和人才地圖呢？又該如何搭建構成，合理實施運用呢？本文主要講企業內部的人才地圖。
一、人才地圖的意義是什么？
今天的人才地圖已經不僅僅是發現人才的工具了，它更是一個可以幫助企業調整組織架構和定位未來人才的通路。作為HR，天天跟人打交道，公司的人員配置、潛質人才、等等這些問題你能不假思索就脫口而出嗎？人才缺失時能保證立刻就能補上嗎？人力資源部門有必要繪制人才地圖，幫助企業系統了解和掌握關鍵人才所在的地理位置、行業、公司、組織結構、職位、背景、工作職責、績效水平、跳槽意愿動機等等，幫助企業做到謀定而后定
1、對市場人才和公司特點的定向了解；
2、有前瞻性地發現和積累特定級別的專業人才；
3、建立公司自己的人才庫。
當企業這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，所以，如果要建立有效的人才選拔與培養機制，人才地圖就應該是人才培養的發動機，幫助企業識別出最優質的人才，無論是人才庫還是人才地圖，都是人才儲備。
二、人才地圖的形式
1、以挖人為目標的人才地圖；
2、以了解公司員工各自特點為目標的人才地圖；
3、內部人才盤點的人才地圖。
三、怎樣繪制人才地圖？
1、建立完整的員工檔案系統，對人才進行盤點
很多HR對員工的花名冊是不重視的，更新不及時甚至信息核實不準確出差錯，這是不可以的。對內建立企業內部的人才庫，最基本工作的就是要完善員工的檔案系統，尤其是對于員工的畢業院校（第一學歷、最高學歷）、畢業時間、從事崗位等進行詳細的記錄。
2、篩選核心員工，建立人才梯隊體系
人才梯隊體系包含了現有崗位的核心人員，比如中高層管理人員、核心技術人員或專家，掌握大量信息資源的銷售市場人員。還要包含完備的后備梯隊，即該崗位如果一旦離職，可以快速的補充，后備人員一是要具備基本的勝任力，二是要有較強的培養潛力，三是要有較高的企業忠誠度。
3、形成人才庫模型
要形成有意義的人才庫，要在員工檔案的基礎上對員工進行詳盡的記錄與描述。該員工的晉升時間及具體崗位，該員工之前供職的企業以及對應的規模崗位和薪酬，還有該員工的驅動要素，是薪酬敏感型？還是職業成就敏感型？只有這樣的人才庫，才具備充分的指導性。對內的人才庫，重在細節，也就是重在盤活存量；對外的人才地圖，則要重數量，重在做大增量。因為外部的人才，能否為你所用，是未知的。甚至可以說絕大部分都未必能為你所用，因此，做大增量的必要性非常大。
四、人才盤點的工具
1、九宮格人才地圖
在人才盤點的整個體系里面，九宮格的好處在于能夠一目了然地把你的人才放進去，能夠比較顯性地展現“誰是你最重要的，最值得發展和關注，最值得資源投入的人才”，而對于不同的人群，你要采取不同的對策。更適用于展示團隊整體情況。
9號格：是績效和能力雙高的超級明星，這類人才下一步要考慮晉升、重用，給他們更好的平臺和機會，甚至可以點對點匹配公司的高管來給他們做輔導、發展等；
5號、6號、8號格：處于中原地帶的這類員工屬于穩定貢獻者，下一步也是要投入不少的資源對于他們進行重點的關注和培養的，但是可能不一定是點對點，而是成批來進行培養和發展；
4號、7號格：績效還不錯但能力不行的，這類人才我們需要維護好他們的工作積極性和斗志，然后讓他們持續高效的產出；
2號、3號格：稍微偏右下角一些，這類人才綜合能力、潛力都不錯，但是績效不行，這部分人群需要值得我們認真分析一下，為什么他們能力很好，但是績效做不出來，是因為外界的因素需要我們再給他們創造一些條件，匹配一些資源激發他們，還是因為我們沒有把這些人放對位置，以至于他們的能力在目前的崗位上沒發揮出來，這是下一步值得分析和討論，然后再有針對性地采取改進措施。
1號格：最左下角不達標的人群，能力和績效雙低的，一是建議給他們提供輔導，全面分析問題所在，二是看看能否給他們一些警告和警示，甚至可能是淘汰處理。
2、復合型人才地圖
我們除了利用九宮格明確人才位置、匹配相對應的策略之外，還可以有多種變體，我們可以使用九宮格做多序列、多層級盤點時，可以結合各個層級、各個序列的九宮格盤點結果，審視人才健康情況，進行團隊健康診斷，提示管理者和HR團隊結構的健康程度。
人才被分成了四個梯次：第一梯次是優秀人才，可晉升；第二梯次是核心人才，可培養；第三梯次包含了骨干人才、關注人才、待提升人才，可繼續留用；第四梯次是待優化人才，可淘汰。
在圖表里面，我使用了紅色表示預警，代表該梯隊人才供應狀況出現危機，
由上圖可以看出：
（1）銷售序列，有28.3%的人員處在潛力和績效都一般的第四梯次，他們即將面臨降級或淘汰，這就意味著接下來銷售人員的數量供應將是一個重要的問題，招聘壓力增大；
（2）從銷售序列整體人員結構布局上看，可繼續和可培養的人員共占35.9%，這意味著培養的壓力也不小；
（3）從梯次數量的分布來看，招聘和培養的重點都應該放在銷售序列上，因為銷售是整個序列的狀況是最差的；
（4）研發序列存在的問題是沒有可晉升的人員，因此在可培養的人員里面，誰是高潛人才，該如何進行培養，才是這個序列人才管理工作的重要。
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