是否銷售人員薪酬設(shè)計真的不重要呢？我們認(rèn)為，銷售人員的薪酬設(shè)計會影響銷售人員的積極性，會影響公司對何種素質(zhì)銷售人員的吸引，最終會影響公司整體的銷售職能管理，從而影響公司戰(zhàn)略的達成。
一、影響因素分析
既然銷售人員的薪酬設(shè)計如此重要，那么我們應(yīng)該如何設(shè)計其薪酬體系呢？我們很難使用崗位評價的技術(shù)來確定銷售人員薪酬，但說起來銷售人員的薪酬體系相對來講比較簡單，無非是在傭金與工資之間權(quán)衡，但是如何在二者之間進行平衡解決起來卻是十分困難。為解決銷售人員薪酬體系設(shè)計問題，我們首先要明確其影響因素。下面我們從公司、客戶、市場和員工四個角度進行分析。
1. 公司
支付能力。一些小公司在初創(chuàng)期支付能力不足的情況下，受支付能力的制肘，它們更加傾向于完全傭金制，將公司風(fēng)險完全轉(zhuǎn)嫁到銷售人員身上，而隨著公司的不斷發(fā)展壯大，其實力和支付能力都不斷發(fā)展，銷售人員的薪酬體系則朝“傭金+工資”的方向發(fā)展，去降低和規(guī)避銷售人員風(fēng)險，直至公司的支付能力充裕后，公司的銷售人員薪酬體系就應(yīng)給根據(jù)自身的人事戰(zhàn)略——吸引和保留什么樣素質(zhì)的銷售人員——進行確定。
產(chǎn)品特性。公司的產(chǎn)品特性決定了公司面向的客戶群和公司的交易模式，從而影響了銷售難度，在相當(dāng)大的程度上影響著公司對銷售人員素質(zhì)的要求。
比如，產(chǎn)品的技術(shù)含量較高、單位產(chǎn)品價值也很高，這時公司的銷售模式基本上要考慮為“團隊銷售”，分成售前、售中和售后，這就對行使著三部分職能的人員提出了不同的素質(zhì)要求，而且對銷售人員的素質(zhì)要求相對較高。而如果產(chǎn)品的單位價值很低，產(chǎn)品的技術(shù)含量也比較低，不需要銷售人員對客戶仔細的講解技術(shù)問題，公司普遍采用廣泛分銷模式，基本上面向廣大批發(fā)商進行銷售，相對來講對銷售人員的素質(zhì)要求比較低。
培訓(xùn)成本。培訓(xùn)成本是指一個剛剛?cè)肼毜匿N售人員成長為一個成熟的銷售人員公司所必須花費的成本，如工資成本、差旅成本、銷售損失風(fēng)險等。我們知道，如果所銷售的產(chǎn)品是一個低端產(chǎn)品，對銷售人員的技術(shù)、技巧的要求不高，那么公司付出的培訓(xùn)成本就很低，銷售人員的可替代性就很強。
銷售管理。公司銷售管理規(guī)范和成熟程度在很大程度上影響著公司對外部人才的吸引，從而影響公司從外部招聘合適人員的難度。有證據(jù)表明，新畢業(yè)的大學(xué)生在選擇銷售作為他們的職業(yè)時，更加關(guān)注的是公司銷售管理的規(guī)范程度，而不是薪酬高低、升遷機會等其他因素。
退出機制。在我們的傳統(tǒng)國有企業(yè)中，公司員工缺乏退出機制來約束，也成了影響銷售人員薪酬設(shè)計的一個因素。如果使用了一個較差的人員，在當(dāng)前穩(wěn)定的大局下，公司還沒有很好的辦法來令其退出，在這種情況下公司假如付出較高的基本工資，一方面對其他員工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。
2. 客戶
客戶愛好。要考慮客戶愛好，首先要對客戶進行分類，找出它們的共性，比如家電生產(chǎn)商，可以將客戶分為商場、大客戶和普通經(jīng)銷商，商場經(jīng)理喜歡與在性格上成熟、穩(wěn)重的人打交道，而大客戶喜歡和談判能力、管理經(jīng)驗比較高的人打交道，普通經(jīng)銷商喜歡斤斤計較，選派耐心、仔細的銷售人員與其打交道相形之下就有了很多優(yōu)勢。
交易行為。交易行為對銷售人員薪酬的影響主要體現(xiàn)在不同的交易行為要求不同素質(zhì)、不同層次的銷售人員，而不同素質(zhì)、不同層次的銷售人員的市場價格是不同的。
管理水平。在很多情況下，客戶或經(jīng)銷商選擇廠商時經(jīng)?？紤]廠商的管理能力和水平，看廠商的能否在銷售管理上給予相應(yīng)的支持。這時，經(jīng)銷商的管理水平就成了衡量廠商管理水平和銷售人員管理經(jīng)驗的標(biāo)桿，經(jīng)銷商不愿意與在管理能力方面比自己差的廠商交易。反映到銷售人員薪酬體系中，就是具備一定管理能力的銷售人員的價值問題。
客戶期望。與管理水平類似，客戶期望廠商是什么樣子、銷售人員是什么樣子。銷售人員是公司的窗口，銷售人員的形象代表了公司的形象。銷售人員的實際表現(xiàn)如何，以及通過銷售人員的實際表現(xiàn)推斷出廠商如何，這些都在影響著客戶的滿意度。
客戶緯度的因素總體上均影響了公司對銷售人員素質(zhì)的選擇，不同素質(zhì)人員的價值不同，也就對應(yīng)了公司應(yīng)該支付不同水平的薪酬。
3. 市場
稀缺程度。稀缺程度表明公司在人才市場上獲取同類人才的難易程度，如果公司銷售人員在市場上較難招聘的到，那么公司就應(yīng)該提高銷售人員的固定工資，相反如果公司很容易在市場上招聘到銷售人員，那么就相應(yīng)的提高其傭金的比例。像前文提到的一樣，“招聘個把銷售人員是一件十分簡單的事情”，但是一定要注意是否你目前的銷售人員能夠達到公司要求，你是否要招聘類同于你目前銷售人員水平的人員。
市場薪酬水平。如同在典型的薪酬設(shè)計技術(shù)中一致，市場薪酬水平基本上決定了公司該職位的薪酬水平，這是一個外部公平的問題。如果外部不公平，將導(dǎo)致的直接結(jié)果就是銷售人員離職率高或他們會降低績效來平衡他們所獲得的報酬。
競爭對手行為。競爭對手銷售人員的薪酬體系如何？他們是如何設(shè)定各部分的比率的？競爭對手有沒有采取非正常的，諸如挖墻腳之類的措施？這個時候，設(shè)計具有競爭力的薪酬對于穩(wěn)定員工隊伍起相當(dāng)重要的作用。否則，公司將以喪失銷售隊伍和市場機會為代價。
4. 員工
員工期望。公司的銷售人員對自己薪酬的期望值是多少？如果達不到自己的期望值，那么即使他在公司工作，那也僅僅是權(quán)宜之計。而且在這種狀態(tài)下，銷售人員的積極性肯定欠缺，不利于公司的長遠發(fā)展。
員工績效。銷售員工的薪酬是一定要與其業(yè)績結(jié)合起來的，也只有這樣才會體現(xiàn)“多勞多得”的原則。但在有的企業(yè)或行業(yè)中，員工業(yè)績其實是很難衡量的，因為大多數(shù)商品都有一個自然銷量（除非是未上市商品），也就是說在業(yè)績中有多大比重是由于銷售人員的個人努力來實現(xiàn)的難于衡量。
二、薪酬設(shè)計流程
當(dāng)然，在具體到個別企業(yè)時上面所描述的因素并不完全，但是全部可以歸入公司、客戶、市場和員工四個緯度。也許大家會有疑問：這些因素我也了解，但究竟怎么來設(shè)計銷售人員的薪酬呢？我們首先來分析上述影響因素的共性，它們均是要求銷售人員薪酬要么偏重于傭金制或工資制。觀察到這種情況，我們就可以通過以下步驟來設(shè)計銷售人員薪酬了。
1. 根據(jù)市場薪酬水平、公司歷史數(shù)據(jù)和公司的年度經(jīng)營計劃，確定銷售系統(tǒng)員工的薪酬總額。
2. 擬定公司銷售人員薪酬影響因素體系（注意進行相關(guān)性分析，避免出現(xiàn)影響因素之間出現(xiàn)交叉或相包含關(guān)系），在這里可以采用“卡方獨立性檢驗”來檢驗各影響因素的相互獨立性，然后設(shè)計各影響因素的評分標(biāo)準(zhǔn)（圖表）。
3. 至于權(quán)重的確定，可以組織專家組（公司內(nèi)部專家，對公司的銷售和市場各方面比較了解的人員）采用頭腦風(fēng)暴法進行討論決定，也可以采用權(quán)重確定的層次矩陣進行評分。
4. 組織專家人員進行評分，針對圖表2中的每一項因素對銷售人員薪酬的影響（純工資或純傭金）進行判定。
5. 統(tǒng)計并核算最終得分A，采用公式（銷售人員工資=薪酬總額*A/10）計算全體銷售人員的固定工資部分，然后核算每一個銷售員工的固定工資金額。如果公司的銷售人員層級比較多，則要參考崗位評價的結(jié)果進行調(diào)整。
6. 根據(jù)薪酬總額的剩余部分和公司的計劃銷售額（量）擬訂公司的銷售提成管理辦法。
這樣一個系統(tǒng)的銷售人員薪酬設(shè)計方案就出籠了。需要注意的難點就是影響銷售人員薪酬設(shè)計的因素提取及其相互獨立性的判定，而流程中則過多的涉及到數(shù)學(xué)工具的應(yīng)用，所以本文在影響因素的分析方面用了大量的篇幅，而不一一例述數(shù)學(xué)工具的使用。
