三、擠掉績效考核的泡沫
　　（一）基于戰略導向
　　績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核‘考什么’的問題。績效考核要保證實現戰略導向，實際上就是通過績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的戰略導向，績效指標的設計應符合以下條件：
　　分出評價層次，抓住關鍵績效指標（Key Performance Indicator， KPI）。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素（Critical Success Factors， CSF），然后再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標（KPI）。
　　考核指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。現代企業組織的扁平化與網絡化發展，企業運營的跨職能日益深化，單個節點（或部門）的成功必須依賴于其他節點（或部門）的成功。
　　考核指標要重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。企業戰略是企業使命的具體化和對企業長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業的長期發展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業的長期利益要求與發展潛力，保證被考核者對企業戰略的關心。例如，A員工今年為企業貢獻了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養了某區域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進一步提升。雖然現在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業數年后更加需要的員工，因此，應設置與企業發展潛力相關的指標，以保證公司長遠利益。
　　（二）適應企業文化
　　績效考核是一個工具，這一工具在企業能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值，必須與企業的實際情況相結合。企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。
　　成功的企業很注重績效管理和企業文化的和諧統一，阿里巴巴就是價值觀和績效主義進行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
　　惠普和百事由于企業文化的不同，他們在考核員工的方面就存在著各自的特點。惠普的人才戰略注重創新和質量，在人員發展方面，他們注重管理技能和輔導技能的運用，對管理者的一項績效考核就是輔導下屬。雖然在做績效考核的時候，他們有時也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。百事處于以市場營銷為導向的行業，他們的人才戰略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰。從個人工作的工作職責來看，百事強調個人目標，強調個人能力，根據個人的目標和能力來決定是否加薪，同時結合個人和公司業績分配獎金和股票。來源：考試大
　　在績效考核的過程中，如何保持并發展原有公司的企業文化呢？筆者認為，可以從一下幾個方面入手。
　　一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。
　　二是對于不能量化的企業文化因素，設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。
　　三是根據企業文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。筆者所在公司的“敬業獎”，就沒有什么標準，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進行評價。例如，A員工工作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關閉的電腦給關上，因此他獲得敬業獎，以此鼓勵員工的主動負責精神，引導形成良好的員工行為文化。
　　（三）關注個人發展
　　績效考核結果與員工薪酬等級直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，但是，績效考核的另一個重要功能，即職業發展功能被忽視了。一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營風險；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。
　　在績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下功夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環節，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。