項目定義和項目目標論證

【12年、17年】

（1）確定項目建設的目的、宗旨和指導思想；
（2）項目的規模、組成、功能和標準的定義；
（3）項目總投資規劃和論證；（不是投資總體規劃）
（4）建設周期規劃和論證。（不是總進度）

（1）投資目標的分解和論證；
（2）編制項目投資總體規劃；
（3）進度目標的分解和論證；
（4）編制項目建設總進度規劃；
（5）項目功能分解；
（6）建筑面積分配；
（7）確定項目質量目標。

組織策劃

【16年】

（1）決策期的組織結構；
（2）決策期任務分工；
（3）決策期管理職能分工；
（4）決策期工作流程；
（5）實施期組織總體方案；
（6）項目編碼體系分析。

（1）業主方項目管理的組織結構；
（2）任務分工和管理職能分工；
（3）項目管理工作流程；
（4）建立編碼體系。

管理策劃

【14年、16年、18年】

（1）項目實施期管理總體方案；
（2）生產運營期設施管理總體方案；
（3）生產運營期經營管理總體方案。

（1）項目實施各階段項目管理的工作內容；
（2）項目風險管理與工程保險方案。

合同策劃

【18年】

（1）決策期的合同結構；
（2）決策期的合同內容和文本；
（3）實施期合同結構總體方案。

（1）方案設計競賽的組織；
（2）項目管理委托、設計、施工、物資采購的合同結構方案；
（3）合同文本。

經濟策劃

【19年】

（1）項目建設成本分析；
（2）項目效益分析；
（3）融資方案；
（4）編制資金需求量計劃。

（1）資金需求量計劃；
（2）融資方案的深化分析。

技術策劃

【17年】

（1）技術方案分析和論證；
（2）關鍵技術分析和論證；
（3）技術標準、規范的應用和制定。

（1）技術方案的深化分析和論證；
（2）關鍵技術的深化分析和論證；
（3）技術標準和規范的應用和制定等。

進度控制方面

由于一般要等施工圖設計全部結束后，業主才進行施工總承包的招標，開工日期不可能太早，建設周期會較長。（最大缺點）

質量控制方面

建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平

合同管理方面

業主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小。

組織與協調方面

由于業主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，其組織與協調的工作量比平行發包會大大減少，這對業主有利。

進度控制方面

不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，有利于縮短建設周期。

質量控制方面

（1）對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行。
（2）分包工程任務符合質量控制的“他人控制”原則，對質量控制有利。
（3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業主方管理的工作量。

合同管理方面

（1）業主方的招標及合同管理工作量大。
（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。

組織與協調方面

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，大大減輕業主工作。這是施工總承包管理模式的基本出發點。