2.團隊結構形式
3.虛擬組織形式
實質：“可以租用，何必擁有?”
4.無邊界組織形式
所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。
【例題1·單選題】(2007年)"可以租用，何必擁有"反映的是( )組織形式的實質。
A.事業部制
B.團隊
C.無邊界
D.虛擬
[答案]D
【例題2·單選題】(2008年)在組織設計的幾種類型中，不屬于常用的三種類型的( )。
A.矩陣組織形式
B.職能制結構
C.行政層級式
D.虛擬組織形式
[答案]D
【例題3·多選題】事業部制組織形式的優點不包括( )。
A.有利于公司高層擺脫具體事務的束縛
B.有利于增強企業內部的活力
C.有利于公司內部的協調一致
D.有利于節約管理成本
E.有利于把聯合化和專業化結合起來
[答案]CD
【例題4·案例分析題】(2006年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經銷商生產制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產制造”，它卻沒有一個車間和生產員工，而是與很多國家和地區的8000多個服裝生產廠家保持密切的業務聯系。該公司是家族企業，十分強調員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。
該公司的組織結構形式屬于( )。
A.行政層級式
B.職能制
C.事業部制
D.虛擬組織
[答案]D
【例題5·案例分析題】(2007年)1980年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。
1996年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的"生產型企業"變成了"市場型企業"，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。
H集團副總裁陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁;產品有次品，找總裁。總裁成了"大保姆"。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文比、經營方針等戰略問題。
(1)創業時的H公司所采取的組織設計類型是( )。
A.行政層級式
B.職能制
C.矩陣組織形式
D.無邊界組織形式
[答案]B
(2)創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為( )。
A.當時的環境是簡單/動態的
B.公司當時是中小型企業
C.公司產品品種比較單一
D.管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制
[答案]BCD
(3)H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為( )。
A.集團的產品種類多
B.集團所面臨的市場環境變化快
C.集團是一家強調適應性的大型聯合性公司
D.集團想削減管理成本與費用
[答案]ABC
(4)H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為( )。
A.集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題
B.事業部之間相互協調，從而增強了企業的活力
C.集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率
D.事業部得到集團對經營活動更具體的指導
[答案]AC
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