1、變革的動因：環境的變化、在技術和工作方法方面的變化、產品和服務方面的變化、管理及工作關系的變化、組織結構和規模的變化、并購后，與新的母公司結構和體系的整合產生的變化
2、變化的層次：個人層次、組織結構和系統層次、企業氛圍和人際交往方式
二、變革的時機選擇
1、提前性變革
2、反應性變革
3、危機性變革
如何變革：分析現狀，發現實質
三、戰略變革的模式
1、變革類型
2、變革的三個階段
解體階段：打碎舊事物。主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態度、價值觀、行為、體系或結構。
四項要求：①有一個導火索；②有人來挑戰和揭露現有的行為模式的負面影響；③外部人的介入；④權力結構的輪換。
變革階段：建立新結構。涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法。
重新鞏固階段：鞏固或加固新的行為。
四、戰略變革的現實
1、戰略模式的支持者
變革模式的支持者認為個人或者偶爾由團體領導的變革很重要。
高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人；審議和監控變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開；
2、抵制變革
變革可能會對人們的境遇甚至下列領域的健康產生重要的影響：
（1）生理變化。（2）環境變化。 （3）心理變化
變革會面臨如下障礙：
（1）文化障礙；企業文化的慣性導致障礙。
（2）私人障礙；
①習慣；②變革對個人收入的影響可能相當大；③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣；④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。
變革會面臨如下障礙：
（1）文化障礙；企業文化的慣性導致障礙。
（2）私人障礙；
①習慣；②變革對個人收入的影響可能相當大；③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣；④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。
3、克服變革的阻力
在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：
（1）變革的節奏
（2）變革的管理方式：鼓勵沖突領域的對話；與員工進行就變革的原因、預期結果和可能的后果進行溝通；提供針對新技能和系統應用的學習課程；鼓勵個人參與等
（3）變革的范圍
