三、簡答題
1．(1)甲公司進軍這些東南亞國家市場的動因是尋求市場。
(2)除了尋求市場之外，還存在其他動因。①尋求資源：企業(yè)尋找不同的方法來降低在其他國家的生產(chǎn)成本；②尋求效率：效率尋求者的目的在于以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結構進行合理化調(diào)整，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進行同一管理而獲利；③尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)：戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關的。一這類企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。
2．(1)職能制組織結構的缺點如下：①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。
(2)在事業(yè)部制組織結構內(nèi)可按產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。具體分為：①區(qū)域事業(yè)部制結構；②產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結構；③客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構；④M型企業(yè)組織結構(多部門結構)。
(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結構”。產(chǎn)品事業(yè)部制結構的優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化；③易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。
3．(1)有關控制活動及其所屬類別：①會計系統(tǒng)控制。會計系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預設連續(xù)編號；②財產(chǎn)保護控制。每天進行現(xiàn)金盤點及使用保險庫保管現(xiàn)金；③調(diào)節(jié)和復核。編制銀行存款余額未達賬項調(diào)節(jié)表；④授權審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對簽字。
(2)對于第(3)項，出納人員進行現(xiàn)金盤點時，應在另一人員監(jiān)督下進行，并簽字確認盤點記錄。此外，應由另一位人員負責把現(xiàn)金放進保險庫，以防止舞弊。對于第(4)項，公司應實行不相容職務分離控制。例如，企業(yè)中負責收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會計人員應分別由不同的人員負責。所以，應委派出納人員以外的人員擔任記錄交易的工作。
4．(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。
(2)①控制環(huán)境存在問題。高級管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素，認為“大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。
②風險評估存在問題。對于風險應對策略包括風險降低、風險消除、風險轉移和風險保留。采取何種的風險策略應該綜合的進行考慮，成本效益也是考慮的一個重要的方面．不能不考慮付出的代價而一律采取風險消除策略。
③控制活動存在問題。財務部門存在長時間處在同一崗位和同時兼任多個崗位的現(xiàn)象，沒有做到重要職責的劃分。
④信息溝通存在問題。只強調(diào)了信息的真實性，沒有強調(diào)信息傳遞的及時性，有關信息可以越級進行傳遞。
⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計部門喪失了獨立性，而且人手較少，無法進行持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨的評估。
