第四章 績效管理
本章重要知識點（考點）目錄
★★★考點1： 績效考評的效標P204
★★★★考點2：績效考評方法的種類（簡答）P205
★★考點3：合成考評法P205
★★★考點4：日清日結法P205
★★★考點5：績效考評方法的應用P207
★★★考點6：績效考評方法可能出現的誤差（簡答）P221
★★考點7：績效考評指標體系設計的內容P230
★★考點8：績效考評指標體系的設計原則P234
★★★考點9：績效考評指標體系的設計方法P234
★★★考點10：績效考評指標體系的設計程序P238
★★考點11：績效考評標準的設計原則P239
★★★考點12：考評指標標準的評分方法P241
★★考點13：關鍵績效指標KPI的內涵P244
★★★★考點14：建立戰略導向的KPI體系具有以下意義（簡答）P245
★★★考點15：戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系主要區別（簡答）P245
★★★考點16：選擇關鍵績效指標的原則P247
★★考點17：確定工作產出的基本原則P248
★★★考點18：平衡記分卡P249
★★★考點19：提取關鍵績效指標的方法P250
★★考點20：提取關鍵績效指標的程序和步驟P251
★★考點21：設定KPI時常見的問題與解決方法P256
★★考點22：企業關鍵績效指標標準體系的構建P260
★★★★考點23：360度考評方法的內涵P261
★★考點24：上級評價P262
★★考點25：360度考評的實施程序P268
★★考點26：360度考評方法的優缺點（簡答）P263
★★考點27：360度考評的實施程序P265
★★考點28：實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題P267
★★★考點1： 績效考評的效標P204
1、效標的含義：指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。
2、效標的類別：第一類屬于特征性效標：考量員工的個人特質；第二類屬于行為性效標：考量員工如何執行上級指令，如何工作；第三類屬于結果性效標：考量員工完成哪些工作任務，其工作成效如何。
歷年真題】
(20080559)考量員工如何執行上級指令的效標屬于（行為性效標）。
★★★★考點2：績效考評方法的種類（簡答）P205
各類效標都具有：經濟性、可行性、準確性、功能性、開發性和有效性
1．行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、
強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、
行為觀察法和加權選擇量表法。
2．結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成
績記錄法和勞動定額法。
3．綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。
【歷年真題】
(20070559)( 直接指標法 )不屬于行為導向型考評方法。
(20081159)加權選擇量表法屬于（ 行為導向型 ）績效考評方法。
★★考點3：合成考評法P205
是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。特點：1、所考評的是一團隊，而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。2、考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位職責的現實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發。3、表格現實簡單便于填寫說明。4、考評量表采用極好、滿意和不滿意三個評定等級，使被考評者更容易分析判斷實際工作中的正確與錯誤。
★★★考點4：日清日結法P205
指全方位的對每個人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢”，“日清日高”。
特點：嚴格要求、嚴格管理；分工細、責任實；持之以恒。
三原則：善始善終，堅持PDCA循環原則；比較分析原則；不斷優化原則。
【歷年真題】
(200811108)為了保證日清日結法得到有效地貫徹和實施，需要堅持（閉環原則、不斷優化的原則、比較分析的原則）。
★★★考點5：績效考評方法的應用P207
（一）行為導向型考評方法：
1、 結構式敘述法：
內容：它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。特點：該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的
時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。
實施要點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響。
2、強迫選擇法：它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方
面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果。特點：可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。實施要點：可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人。
（二）結果導向型考評方法：
1、短文法：不用于員工之間的比較，適用范圍少。
2、成績記錄法：需要外聘專家。
3、勞動定額法：用到方法研究和動作研究。
（三）綜合型績效考評方法：
1、圖解式評價量表法2、合成考評法3、日清日結法4、評價中心技術：（采用六種技術：1、實務作業或稱套餐式練習2、自主式小組討論3、個人測試4、面談評價5、管理游戲6、個人報告）
★★★考點6：績效考評方法可能出現的誤差（簡答）P221
績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：
一、分布偏差
（一）寬厚誤差：亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。考評結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態，不僅不利于組織的變革和發展，形成狹隘的內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業績優秀的員工受到傷害。
（二）苛嚴誤差：亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。考評結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作滿意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。
（三）集中趨勢和中間傾向：亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人的考評結果偏高，而某些人的偏低現象。 克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即：將全體員工從優到差依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。
二、暈輪誤差：亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。糾正方法：建立嚴謹的工作記錄制度，評價標準要制定的詳細、具體、明確，對考評者進行適當訓練，提高其技術水平。
三、個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。
四、優先和近期效應：所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的
全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。所謂近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。糾正方法：要求所有的考評者，必須掌握全面的數據資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料，依據全面真實的資料，根據績效標準進行科學系統的考評評價。
五、自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。糾正方法：建立嚴謹的工作記錄制度，評價標準要制定的詳細、具體、明確，對考評者進行適當訓練，提高其技術水平。
六、后繼效應：亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。糾正方法：訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工所有評價結果匯總。
七、評價標準對考評結果的影響：工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。 前六種偏差屬于主觀性，第七種是客觀原因。
【歷年真題】
(200705110)績效考評方法在應用中可能出現的偏誤有(分布誤差、自我中心效應、個人偏見、優先和近期效應、暈輪誤差 )。
★★考點7：績效考評指標體系設計的內容P230
1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）2、不
同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指
標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）
★★考點8：績效考評指標體系的設計原則P234 針對性、科學性、明確性原則
【歷年真題】
(200705113)設計績效考評指標體系應遵循的基本原則包括( 明確性原則、針對性原則、科學性原則 )。
★★★考點9：績效考評指標體系的設計方法P234
1、要素圖示法 2、問卷調查法3、個案研究法4、面談法5、經驗總結法6、頭腦風暴法：（四
個原則：不批評別人的想法、思想開放、強調產生想法數量、鼓勵別人改進想法）。
★★★考點10：績效考評指標體系的設計程序P238
工作分析→理論驗證→進行指標調查，確定指標體系→進行必要的修改和調整
【歷年真題】
(20080564)績效考評指標體系設計的程序包括：①工作分析；②理論驗證：③指標調查；④修改調整。
★★考點11：績效考評標準的設計原則P239
定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要原則。
【歷年真題】
(200805111)編制績效考評標準應遵循的原則有（定量準確原則、先進合理原則、突出特點原則）。
★★★考點12：考評指標標準的評分方法P241
1、單一要素計分方法 ：自然數法 ；系數法（包括函數法和常數法 ）。2、多種要素綜合計
分法：簡單相加法；系數相乘法；連乘積法；百分比系數法。
★★考點13：關鍵績效指標KPI的內涵P244
關鍵績效指標簡稱為KPI，作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內部某一流程的輸入端輸出端的關鍵參數進行設置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可運行的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。
★★★★考點14：建立戰略導向的KPI體系具有以下意義（簡答）P245
1、成為激勵約束企業員工行為的新型機制，同時發揮其牽引作用2、將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。3、轉變傳統的以控制為中心的管理理念。
【歷年真題】
(20081165)建立戰略導向的KPI體系的意義不包括（ 對戰略導向起牽引作用、最大限度地激發員工斗志、強調對員工行為的激勵 ）。
★★★考點15：
戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系主要區別（簡答）P245
1．從績效考評的目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心
2．從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解，后者通常是
自下而上根據個人以往的績效目標產生的。
3．從績效考評指標的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財
務指標為輔。
4. 從指標的來源來看，前者源于組織的戰略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。
★★★考點16：選擇關鍵績效指標的原則P247
整體性、增值性、可測性（保證數據資料可靠性、公正性、準確性）、可控性、關聯性
【歷年真題】
(200711112)選擇關鍵績效指標的原則包括(整體性、增值性、可測性、可控性 、關聯性 )。
★★考點17：確定工作產出的基本原則P248
1、增值產出的原則2、客戶導向的原則3、結果優先的原則4、設定權重的原則
【歷年真題】
(20081166)一般來說，根據工作產出設定關鍵績效指標時，所依據的基本原則包括（ 增值產出的原則、結果優先的原則、設定權重的原則 ）。
★★★考點18：平衡記分卡P249
從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業的業績，從而幫助企業
解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。
【歷年真題】(20080565)（平衡記分卡）就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。
★★★考點19：提取關鍵績效指標的方法P250
目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法
【歷年真題】
(20071164)提取關鍵績效指標的方法不包括(問卷調查法)。
★★考點20：提取關鍵績效指標的程序和步驟P251
1、利用客戶關系圖分析工作產出。2、提取和設定績效考評的指標：在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。SMART：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現的；Realistic，現實的；Time-bound，有時限的。3、根據提取的關系指標設定考評標準：KPI的標準水平可以分為：先進的標準水平、平均的標準水平、基本的標準水平。
4、審核關鍵績效指標和標準：關鍵績效指標主要可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。5、修改和完善關鍵績效指標和標準
★★考點21：設定KPI時常見的問題與解決方法P256
1、工作產出項目過多：問題舉例：列出15-20項的工作產出。解決方法：刪除與工作目標不符合的產出項目，比較產出結果對組織的貢獻率，合并同類項并將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別。
2、績效指標不夠全面：問題舉例：
對某項產出可從質量、數量和時限幾方面進行衡量，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數量標準，如發展客戶的數量。解決方法：設定針對性強的更全面的、更深入的績效考評指標。
3、對指標的跟蹤和監控耗時過多：問題舉例：正確回答客戶的比率。解決方法：跟蹤“正確率”較困難，用“錯誤率”來替換。
4、績效標準缺乏超越的空間：問題舉例：
績效標準中使用“零錯誤率”“100%”“從不”“總是”等指標。解決方法：若100%正確的績效標準確實必須達到，那就將其保留；若不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。
★★考點22：企業關鍵績效指標標準體系的構建P260
1、企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計：一是按組織結構層次進行縱向分解，采用目標與手段相結合的分析方法；二是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標與責任相結合的分析方法。
2、在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計：（A．依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系B．根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系C．根據企業工作崗位分類建立KPI體系。）
★★★★考點23：360度考評方法的內涵P261
360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。具體內容包括：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價、自我評價。
【歷年真題】
(20071167)360度考評法是基于( 勝任特征 )的一種考評方法。
(20081167)（360度考評 ）是基于勝任特征的考評方法，使用這種方法得出的結果更全面、深刻。
(200711113)關于360度考評，以下說法正確的是( 強調客觀考評員工 、強調全方位對員工進行考評 、如果沒有反饋．難以達到提高績效的目的 )。
★★考點24：上級評價P262
主管評價，由各級主管直接對下屬進行績效評價，是績效評價中最常采用的方式。
★★考點25：360度考評的實施程序P268
1、 評價項目設計 2、培訓考評者 3、實施360度考評4、反饋面談5、效果評價
★★考點26：360度考評方法的優缺點（簡答）P263
（一）360度考評方法的優點：
1. 360度考評具有全方位、多角度的特點。2. 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3. 360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平。4. 360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5. 360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。而創新性又恰恰是現代企業，尤其是高新技術企業的生命線。6. 360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7. 促進員工個人發展。
（二）360度考評方法的缺點：
1. 360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。2. 360度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠道得來的并非總是一致的。
3. 360度考評增加了收集和處理數據的成本。4. 在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。
★★考點27：360度考評的實施程序P265
①評價項目設計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評、統計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價
★★考點28：實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題P267
1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。4、使用客觀的統計程序。5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密。8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。
參考信息：2012年上半年企業人力資源管理師考前試題匯總
2012年人力資源管理師二級考前練習試題
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