第一節 企業組織結構的設計與變革
第二單元 企業組織結構的變革
【學習目標】
通過學習，明確企業戰略與組織結構的關系，掌握企業組織結構變革的程序以及企業組織結構的整合方法。
【知識要求】
企業戰略與組織結構的關系
1．組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。美國企業管理史學家錢德勒教授對美國70家大型公司進行研究，發現企業選擇一種新的戰略以后，現行結構因未能立即適應新的戰略而發生變化，直到行政管理出現問題，企業效益下降，企業才將改變組織結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰略的實施，企業的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。
2．有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：
(1)增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。
(2)擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求建立職能部門結構。
(3)縱向整合戰略。在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。
(4)多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況。分別采用矩陣結構或經營單位結構。
3．戰略前導性與結構滯后性。戰略前導性是指企業戰略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性是指企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。在經濟快速發展時期里更是如此。
從戰略的前導性與結構的滯后性可以看出，經濟發展時，企業不可錯過時機，要制定出與發展相適應的經營戰略與發展戰略；一旦戰略制定出來以后，要正確認識組織結構的滯后性，給予一定的反應期，不可操之過急。
總之，企業在進行組織變革時，必須對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確把握選擇企業組織結構的類型和特征。企業發展戰略決定了組織結構的不同形式，如：與單一經營發展階段相適應的是早期的層級結構(直線制、職能制、直線職能制)；與市場和產品多樣化階段相適應的是分權事業部制；與項目為中心的經營活動相適應的是矩陣結構；以產品為中心劃分事業部的大型跨國公司，采用的是與之相適應的多維立體制結構。
一般來說，在進行組織變革時，應注意充分發揮企業內部三個系統，即指揮計劃系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統的作用，調整好四個層面，即決策層、管理層、執行層和操作層之間的分工與協作關系，并遵循以下三項基本原則：
(1)以系統為主，以功能為輔的原則。從系統論的角度分析，任何分散的個體結合成組織后，都能產生“組織效應”，從而形成新的更大的功能，就是人們常說的“1+1>2”。而過多地強調原有的“1”和“1”的功能，力量就會抵銷，結果就會產生“1+1<2”的現象。
(2)以效率為主；以結構為輔的原則。效率是企業所有活動的綜合表現和追求的結果．企業所有的經營活動，必須為企業的戰略目標服務，所以在分析組織結構時，組織機構越簡單，越直接，其效率就越高，使指揮系統更靈敏，使溝通聯絡系統更準確，使反饋系統更及時。這也就是為什么扁平化組織日益趨向流行的原因。
(3)以工作為主，層次為輔的原則。工作(任務)是實現企業戰略目標的最直接的活動，組織層次是實現企業戰略目標的保障，保障得越有力，活動越有效．就越能加速實現企業戰略目標，所以在設置和調整組織結構時，考慮管理層次和管理幅度時必須以工作分析為前提，防止出現帕金森現象①，因為企業中有的管理人員往往喜歡增加編制和層次，從而擴大自己的價值和影響，但許多組織的層次和編制往往是沒有必要的，這些沒有必要的層次和編制，對管理者個人來說，可能是有利的，當結構中多了一個層次，他們的職位就高升一級，可對組織來說，就增加一個包袱，對實現企業戰略目標來說，就多了一層障礙。
【能力要求】
一、企業組織結構變革的程序
為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，順利地成長和發展，應當及時地對企業的組織結構進行調整和改革，這往往是企業發展戰略中的關鍵性課題之一。
完整、合理的組織機構變革程序和步驟，可歸納為一個大致的模型，如圖1一7所示。
(一)組織結構診斷
組織結構診斷的基本內容與程序，如圖1—8所示。
1．組織結構調查
本階段要對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查．掌握資料和情況。系統地反映組織結構的主要資料有：
(1)工作崗位說明書。它包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。
(2)組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。
(3)管理業務流程圖。即用圖解方法來表示某一管理業務的工作流程．如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業務程序，即某項管理業務的標準化的工作內容及順序；業務崗位，即根據程序及分工協作要求而設置的各個工作職位，及它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式(如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等)、手續、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。借助上述各類資料，能系統地了解組織結構的現狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發組織問卷等方法,搜集各種情況、意見和建議。
2．組織結構分析
通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：
(1)內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變：需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?
(2)哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。
(3)分析各種職能的性質及類別。即：產生成果的職能，如產品的制造、銷售和開發；支援性職能，如質量和財務監督、教育和培訓、法律咨詢等；附屬性業務，如醫務衛生、環境綠化及飲食供應等，有條件的可以實行社會化；還有高層領導工作，其性質與上述各類不同。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。
3．組織決策分析
為實現企業目標，組織應當有哪些決策要做?是何種類別的決策?這些決策各由哪個管理層次來做?決策制定涉及哪些有關部門?誰是決策的負責人及參與者?決策做出后應通知哪些部門?在分析決策應當放在哪個層次或部門時。要考慮的因素有：
(1)決策影響的時間。某項決策的后果，如僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。
(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。
(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰略性決策，需放在較高的層次。
(4)決策的性質。常規性、重復性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。
4．組織關系分析
分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系?要求別人給予何種配合和服務?它應對別的單位提供什么協作和服務?
通過上述的詳盡分析，就會發現問題，為制定和改進組織結構設計方案提供可靠的依據。
(二)實施結構變革
1．企業組織結構變革的征兆
組織結構變革需要較長時間才能見效。企業領導者必須善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行改革。變革的征兆主要有以下三點：
(1)企業經營業績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產品、新戰略等。
(2)組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。
(3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。
2．企業組織結構變革的方式
(1)改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等。這是企業中常用的方式。這種方式符合企業實際需要，局部變革，阻力較小。
(2)爆破式變革。短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革。如兩家企業合并，從職能制結構改為事業部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹慎地使用。
(3)計劃式變革。對改革方案經過系統研究，制定全面規劃，然后有計劃、分階段地實施，如企業組織結構的整合。這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量采用這種方式。
3．排除組織結構變革的阻力
組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。
為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：
(1)讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
(2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能．適應變革后的工作崗位。
(3)大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
(三)企業組織結構評價
對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題．將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。
二、企業組織結構的整合
組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。
(一)企業結構整合的依據
按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步；緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處于內部協調的狀態，保證企業總體目標的實現。企業結構整合便是組織設計中的第二步工作。結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確。也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突；組織成員間還會出現離散現象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上下暢通、左右協調。
(二)新建企業的結構整合
在設計一個新建企業的組織時，結構整合主要按規定的標準．對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理．還需經過實踐的檢驗。
(三)現有企業的結構整合
在對現有企業進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。通常，企業組織結構內部的不協調會從以下四方面表現出來：
1．各部門間經常出現沖突。
2．存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。
3．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。
4．組織結構本身失去了相互協調的機能。全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。
如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上；
如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。
(四)企業結構整合的過程
1．擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的．目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。
2．規劃階段。由于組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。
3．互動階段。這是執行規劃的階段。
4．控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制。以保證目標和規劃的最終實現。
三、企業組織結構整合應用實例
某鋼鐵集團公司在由傳統體制向現代企業制度的轉變中，首先面臨著一項極為重要而艱巨的任務。這就是推動企業組織結構的變革，除了應依據公司的法規，遵守組織結構變革、組織結構設計與組織機構設置的一般原理外,還必須使企業的組織結構真正體現“先進合理、科學適用、精簡效率”的原則要求。由于該鋼鐵企業組織結構龐大，除了下屬配套生產廠如焦炭廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業采用模擬分權制①的組織結構模式進行變革之外。集團公司的職能組織也要根據企業改革的要求進行全面的整合。為了完成集團公司總部組織結構的整合。該鋼鐵集團公司企業改革辦公室首先由專家組成了課題研究小組，對現有的28個職能部門的業務分工、職責范圍、崗位設置、人員情況等方面的情況逐一地進行了深人的調查，提出了專項的《調研報告》。該報告在分析集團公司總部組織機構運行狀況的基礎上，指出了職能部門設置中存在的主要問題、缺陷和不足，并在專家的指導下，提出了三套整改的設計方案(見表1—4)。從表1—4所顯示的內容可以看出．任何一個整合方案都不是十全十美的，總會存在一些明顯的缺陷和不足。企業組織結構的變革以及機構的調整，一定要從企業實際情況出發，在分析比較各種方案的科學性、可行性和現實性的基礎上，選擇出最優的方案。同時，也可以取長補短，兼收并蓄，將三套方案做出必要的合并或者微調，然后付諸實施。
在實施過程中，應當進行必要的跟蹤調查，定期對組織實施的情況做出評價，及時反饋組織實施中出現的各種問題和意見．并采取有效措施及時做
出相應調整。原有的組織結構在企業生產運作中已形成一定的模式，新的組織結構確立之后，需要有一個過渡期，使企業各級管理人員乃至下屬的各個單位的有關人員逐步適應，不可能一蹴而就，只有經過一段時期的“磨合——微調——適應，再磨合——再微調——再適應”的過程，才能使全員及企業自身接受這種變革，為完成企業改革與發展以及總體戰略目標的實現做出貢獻。
【注意事項】
對組織結構變革要持積極態度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。組織結構變革是一項既復雜又細致的工作，牽涉面廣，涉及各個下屬部門的功能、責任、權限和利益的分配與再分配，各種人力、物力和財力資源的分解與再分解，因此，需要認真論證，反復評估，慎重對待，穩步推進，不能草率從事。并且做到：
1．組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。
2．盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。
3．為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規章制度,以及相關的配套工作。例如。隨著企業組織結構變動，應及時調整相關部門的職責范圍、工作標準、業務流程、崗位責任制以及績效管理等規章制度，同時，還要將作業流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。
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