5.背景描述   

　　年輕干練的JACK加入這家公司已經兩年了，在去年剛剛30歲就已經成為這家制造企業的HR經理了。他雖然在人力資源管理已經做了近4年,但最近所發生的事情卻讓他感到頗為為難:  
　　董事長最近聽同行的CEO交流得知360度考核法的好處，便回去第一時間讓JACK推行這套考核系統：“JACK，我感覺我們公司的考核流于形式，大家都在評分，沒有量化，比如說行政部的前臺文員小劉和市場部的文員小王都有考核工作態度，但她們都是寫著5分……事實上,上個月小王因為3次接聽電話沒有禮貌，弄得一個大客戶嚴重投訴我們。這個，算不算工作態度呢？”……  
　　隨著一番批評與期望后, JACK神情沉重地走出了董事長辦公室。  
　　第三天,JACK就憑著扎實的理論和實踐經驗，編出了一份360度考核制度及推行方案。按照推行步驟： JACK首先第一步，想組織6個部門經理和2個總監開會，溝通說明一下新考核方法的目的和指標的設定等問題。  
　　等到會議時，只見部門經理和總監三三兩兩來到會議室。總算來齊了，JACK一看手表——每次開會沒有一次是準時的。這不，又延遲了15分鐘。除了董事長開會大家算比較準時外（一般也要等2-3分鐘），其他的會議都是這樣。會議總算開始了。大家好象似聽非聽地看著JACK在演示著在比劃著，生產部經理邊聽邊拿出今天下午就要出貨的訂單盤算著，而財務總監則拿起不停響鈴的手機聽著說著，還不時地問問旁邊的財務經理一些數據……  
　　隨著JACK問大家明白了沒有，大家回答行了之后，會，總算結束了。  
　　第四天按計劃，JACK向各部門收取各部門最新更新的《職務說明書》時，又出現新問題了： 
　　生產部和采購部提交的是以前一模一樣的，而且明明在會議上告訴有些職務發生了變更…… 
　　而財務總監則說自己忙還沒有做，也不知道忙到什么時候有空做。 
　　JACK迷惘了——不是說好了嗎？怎么一個都沒有按要求完成？ 
　　在等了兩天仍然未見有動靜的JACK，終于忍不住向董事長說起他的困難： 
 　　“財務總監也沒交？哦，他可能比較忙，你直接追他就好了……” 
　　聽到董事長這樣說，只好再去追那茫茫無期的必須資料了…… 
　　走在去財務總監辦公室的路上，自己問己：“怎么會這樣呢？”…… 
　　
　　分析要求 
　　1.什么是360度考核？（4分） 
　　2.績效考核與績效管理有何不同？（8分） 
　　3.JACK應該如何更好地實施360度考核。（8分） 
　　
　　參考答案 
　　1.360度考核也成全方位反饋考核，由與被考核者密切關系的人，包括被考核者的上級、同事、下屬和客戶等，分別對被考核者進行評價。被考核者自己也對自己進行評價。然后，由專業人員根據有關人員及被考核者自己的自評進行分析，并得出考核結果。（4分） 
　　
　　2.績效考核與績效管理既有聯系又有區別。（8分） 
　　績效考核是對員工的工作績效進行考核和評價的過程，通過績效考核可以知道員工的績效水平，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。 
　　績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，采取一定方法對員工行為表現、勞報考度和工作業績以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質并挖掘潛力的活動過程。 
　　績效考評出現在績效管理的特定時期，是績效管理的重要組成部分，為績效的反饋和應用提供了前提和依據。績效管理是復雜而有序的報考管理過程，有著廣泛的內容，如確定績效目標、實施績效考評、進行績效反饋和績效總結等。 
　　
　　3.如果把績效考核作為考核而考核，那最終只能是不了了之。 
　　JACK首先要把實施360度考核的重要性和實施控制點與董事長達成共識，并由董事長召集相關人員召開專題會議，統一思想，達成共識。這樣，按時上交更新的《職務說明書》應該沒有問題。（4分） 
　　量表的設計和考核者的確定。設計的考核量表應符合SMART原則，考核者應是與被考核者有密切工作聯系的。 
　　對考核者進行培訓指導，讓考核者對考核對象的職位角色有所了解，讓考核者知道如何來作出客觀的評價，讓考核者知道在考核過程中經常會犯那些錯誤，以提高準確性和公正性。 
　　做好考核效果評估，為公司績效管理提供條件和依據。（4分）