通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理者所追求的最高管理境界，它超越了制度剛性約束的范疇，達到一種精神激勵、自我完善的至高境界，因此，管理界把企業文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。
任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定都有利于企業經營業績的不斷提提升。
這里有兩個實際的例子：A企業是一家處于成長期的高新技術企業，產品技術新、員工學歷高、市場前景好、企業成長快，老板和管理團隊大部分是技術專家出身，擅長抓技術、跑市場，在企業內部逐漸形成了一種“激情工作”的文化，大家憑著個人的激情去處理各種工作，憑激情完成各種工作任務，員工可以不為工作而工作，可以按照興趣隨意安排自己的工作內容和時間，可以將自己的任何想法與任何人（包括老板）討論，可以不參加自己不感興趣的會議，甚至可以不對自己的工作結果負責任……A公司老板對這種激情工作的文化很是滿意，認為只要員工長久的保持這種激情的、自動自發的工作狀態，就會使企業永遠保持活力，還給這種文化現象起了個時髦的名字——活力管理。
B企業是一家處于成熟期的機床制造業，老產品市場正在逐步萎縮，企業自主研發的新產品市場前景很好，但新產品屬于為客戶“量身定做”的專機，批量小、品種多、技術新、設計和制造難度大、交貨時間緊。為適應市場環境的變化，企業進行了大刀闊斧的內部變革，重新優化內部流程，調整組織結構和部門職能，明確崗位職責，建立明確的業績目標和考核制度，完善各項規章制度和工作規范……，員工的工作就是按照公司規定的規則程序、制度規程去嚴格執行、嚴格考核，做到公司上下整齊劃一、步調一致，并且獎優罰劣，末位淘汰。B公司老板對這種管理模式也很滿意，也給它起了一個名字——壓力管理。
縱觀這兩家企業的管理形式，前者是典型的文化管理，后者則是以制度管理為主要手段，他們的管理效果如何呢？
A公司的“活力管理”形成了企業內部寬松、開放的管理風格，培養了員工的創新、奉獻精神和對企業的認同感，同時也在干部員工中養成了一種低效、拖沓、執行力低下的惰性。B企業的“壓力管理”使企業對外部市場的響應速度提高，產品質量穩定，客戶滿意度提升，形成了有效的市場導向，但也使員工感到壓抑和緊張，有些骨干員工因此流失了。
從以上兩個例子中，你認為是文化管理好呢？還是制度管理好呢？
其實，文化管理還是制度管理孰優孰劣并不是絕對的、一成不變的，它是隨著企業發展的不同階段和周期而變化的。如圖：1、在企業發展初期，文化的作用遠遠大于制度的作用，創業者憑著一股對成功的憧憬和創業的激情投入自己喜愛的事業，公司核心團隊用個人的魅力影響著員工的思想和行為，形成良好的企業家文化，只有簡單的基本制度，不需要監督，大家都在自動自發的努力工作，此時創業型文化在企業發展中起主導作用，以文化管理來促進制度建設，雖然制度的作用很小，卻正在逐步發揮著作用；2、在企業發展期，企業的戰略方向日漸明晰，產品技術趨于成熟，市場網絡逐步壯大，品牌知名度不斷提高，市場客戶的更高需求促使企業內部整體協作能力必須增強，核心業務流程達到高效順暢，對工作質量和客戶滿意度提出了新的要求，并且追求產品種類和功能的不斷創新，形成市場導向的內部經營管理機制。此時，企業必須建章建制，規范流程和組織結構，確立部門和崗位的核心職責，重視工作結果，強調效率和質量，加大激勵先進和鞭策后進的力度，以制度的剛性來約束員工的行為，用高效的執行力來應對市場需求，企業逐步擺脫了經驗管理、激情文化，由“人治”逐步走向理性的“法治”。這時候制度管理的作用遠高于文化管理的作用，但在制度建設與完善的過程中又反過來豐富企業的文化內涵，鞏固有利于企業健康發展的優勢文化，糾正和抑制與企業戰略相悖的不良文化和亞文化，逐步提升文化管理的影響力和作用力，最后形成制度與文化管理的有機結合。
3、在企業成熟期，長期的經營實踐使企業積累了豐富的管理經驗和厚重的文化積淀，企業建立了高瞻遠矚的使命愿景，明確了宏偉的戰略藍圖和清晰可行的實現途徑，企業文化理念和核心價值觀得到所有員工上下一致的高度認同，成為了人人自覺遵守的一種心理契約。完善的經營機制和管理機制使企業內部形成了良好的組織氛圍和人際氛圍，干部員工的職業化程度達到較高的水平，企業進入了近乎“無為而治”的理想狀態。
根據以上分析，文化管理是企業管理發展的較高階段，是從經驗管理到制度管理再到文化管理的必然結果。但文化和制度卻是密不可分的，管理文化也就是企業文化，企業制度是抑制人性向惡的一面，企業文化是引導人性向善的一面，企業制度是物質的，企業文化是精神的，企業制度是他律，企業文化是自律，這兩點必須結合起來，達到“文化制度化”和“制度文化化”。“文化制度化”就是文化要通過制度來體現和實施：“制度文化化”就是企業各項管理制度與企業文化理念要并行不悖、血脈相融，不能文化唱山歌，制度走水路。
文化管理最有效的方式，是制度的建立。
，只有把文化的內核植于制度之中，并使制度得到強力推行，為人們所接受，文化的復制和移植才能成功。任何一個組織，都存在制度和人的雙重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而這正是博弈的關鍵所在，制度的制定者必須制定出一個能夠為大多數遵守這個制度的人所接受的制度，同時又要在制度中體現企業文化的一致性，既有制度的剛性，又有文化的彈性。——這就是文化落地的主要方法和歷程，也就是企業從優秀到卓越的歷程。另外，從管理意義上來看，文化是一種更高層面的管理手段或者工具。優秀企業文化的形成，除了規則制度的約束外，還要依靠我們廣大員工的自覺行動。這種自覺行動不是“管理”出來的，也不是教育出來的，是一種基于正確價值觀選擇的自覺行動。正是這種業務規范、管理制度的“硬性”機制保障，以及團隊精神、員工關系管理、溝通機制、激勵機制等“軟性”措施的護航，才使我們的企業文化能夠在制度與規則管理的同時，節節上升，步步提高。我們經常說，制度是約束大多數人的，而制度門檻的提升，則需要少數先進分子的自覺行動——讓他們的自覺成為我們學習的榜樣，進而提升我們的制度約束底線，進而促進我們的工作能力和競爭力！——這就是制度管理作用不斷上升的原因。
